Brique incontournable des « éléments de langage » de la politique d’entreprise, le mot vision est à toutes les sauces des cuisines stratégiques réputées ambitieuses. Il est aussi de toutes les rodomontades des dirigeants qui aimeraient bien croire et faire croire qu’ils en ont une, quoiqu’ils soient plutôt déboussolés par un  brouillard pâteux, parsemé d’invisibles chausse-trapes.

L’usage du mot vision est souvent l’artifice qui permet d’escamoter la difficulté à embrasser la complexité et l’emballement du monde.

La vision est aussi une réquisition ordinaire, on pourrait dire triviale, pour le profilage standard du moindre cadre supérieur. Il faudrait en avoir, ou plutôt pouvoir en produire, ou plus exactement permettre au recruteur d’avoir l’impression qu’on saurait en pondre à la commande.
Autrement-dit le critère, comme la chose, sont allègrement bidonnés. Comment se mesure la capacité à produire de la vision ? Ou mieux : à quoi ressemble-t-elle ? Au-delà de la locution de quoi s’agit-il réellement ?

Frustration

En fait, ce besoin de vision est l’expression d’un désir de contrôle répondant à une frustration. L’évolution du monde, des affaires, des positions, des besoins, des rapports de force est d’autant plus insaisissable qu’elle s’accélère. Un nombre croissant d’entreprises, d’organisations, de partis, voire d’Etats, partent en vrille, faute d’avoir pu ou su anticiper des changements ou des événements.
Rétroactivement, leurs dirigeants se disent qu’ils auraient dû prévoir ceci, anticiper cela, deviner tel phénomène naissant, mieux calibrer la puissance de tel paramètre perçu comme accessoire, etc. Non seulement il eut fallu le repérer, l’identifier, le concevoir mais pour y pourvoir efficacement, il eut aussi fallu s’y prendre bien plus tôt, le temps de réaliser les nécessaires mutations.
Par-ci par-là, telle ou telle entreprise trouve la bonne idée, entrevoit la révolution pertinente, souvent à contre-courant des modes pseudo-modernistes. Il arrive qu’un gouvernant éclairé pressente le danger, mette le doigt sur une faille infime, létale à moyen terme. Mais la majorité ne détient ni l’intuition d’une prescience percutante ni la ressource d’un procédé d’analyse imparable.
Alors on bricole, on tâtonne, on invente, on se nourrit de figures de styles, de mots,  on pèche dans la gamelle du verbiage de l’entreprise voisine qui pédale dans la même soupe industrielle ou dans la foultitude exorbitante de la presse parallèle des e-réseaux.

Solitude

Le dirigeant, très entouré de grosses pointures discursives reste intellectuellement et stratégiquement solitaire quand il s’agit de percer (vraiment) les goûteux secrets du futur. A défaut d’avoir la puissance infuse, les membres des staffs tentent de briller par tous les moyens. Pour la plupart, leur position haute ne garantit en rien la qualité substantielle de leurs projections. D’autant que chacun interprète le monde sous l’angle de sa spécialité.

Ce ne sont pas les idées qui manquent. C’est la pertinence.

L’expérience est cruelle, on ne compte plus les erreurs d’aiguillage, les engouements sans lendemain, les culs de sacs, les déperditions exaspérantes  et les égarements rédhibitoires.
Poussées à bout, ces fautes d’orientation mènent inéluctablement à  de cuisants échecs, souvent à la liquidation. Ceux-ci  et celle-là sont instructifs. Quelques spécialistes du redressement d’entreprise pourraient  pointer les repères significatifs des causes récurrentes de ratage et de déviances.

Petite voix

Pourtant, c’est étonnant, il existe toujours dans l’entreprise une petite voix percutante, lucide, inspirée, qui dit la vérité, qui manie les clés d’un avenir prospère. Il suffirait de l’identifier pour toucher le gros lot.

L’intelligence est là quelque part en gisement, enfouie sous la gangue des hiérarchies prétentieuses, des seigneuries étouffantes, des guildes d’arrivistes aussi cupides que verbeux.

En un quart de siècle de conseil, j’ai rencontré quelques-uns de ces sujets éclairés. Finalement, vus de l’extérieur, ils sont assez faciles à trouver. Leurs profils de personnalité sociale ont beaucoup de points communs mais pour les dirigeants, ils sont invisibles, inaudibles, inexistants, quand ils ne les jugent pas toxiques. Le stratégiquement correct pernicieux a encore de beaux jours à consumer. Il serait abusif de dire qu’ils détiennent seuls toute la vérité politique et stratégique sur leur organisation.  Ils sont parfois plusieurs à en détenir un morceau ou en ignorent la portée.
Les gouvernants sont trop occupés à raisonner et chercher des concepts de pointe, en positif, à l’extérieur évidemment, pour prêter la moindre attention aux réflexions de subalternes (par définition moins clairvoyants). Convaincus d’appréhender et de dominer tout ce qui peut être conçu en interne, ils ne peuvent imaginer qu’un trésor s’y trouve. Engoncés dans leur suffisance, ils considéreraient avoir failli en acceptant qu’une pensée supérieure à la leur puisse leur échapper.

Mutations cachées

La vision n’est pas la divination. Autant qu’elle puisse exister, elle se nourrit d’abord de l’analyse dynamique d’un univers, de l’interprétation du mouvement de l’histoire et d’une compréhension substantielle des enjeux composites d’un système d’acteurs sophistiqué.
Des personnels compétents, opérateurs et responsables, sont présents au cœur de la tectonique des mutations cachées. Confrontés, au quotidien, à la résolution des vrais problèmes et des vraies attentes, ils portent une analyse aussi judicieuse que pragmatique des ressorts de la réussite comme de l’échec. Ceux-là, contrairement aux hiérarques, ne se nourrissent pas d’expédients et de formules. Trop contraints par la réalité, ils sont heureusement condamnés à la perspicacité.

La vision, comme dessin intellectuel  prophétique de changements bénéfiques, est une pure fumisterie.

La conception des solutions innovantes et des transformations dormantes est le produit d’une investigation volontariste des phénomènes propres au milieu. L’exercice requiert de la méthode, y compris dans l’usage de l’intuition.
Plus trivialement, la simple prise en compte de distorsions matérielles, organiques, fonctionnelles, etc.,  éviterait le plus souvent bien des déboires et permettrait des progrès fulgurants, économiques, structurels, commerciaux…

Auto mutilation

Dans un autre article, je décrivais à quel point les organisations de toutes sortes subissaient un bombardement permanent d’anomalies génératrices de pertes et de désordres.

Il convient de reconnaître que la production interne de nuisances, d’entraves, de casses diverses, pèse aussi lourd que les sources externes dans la balance des causes d’extinction.

Leur réparation aurait des effets prodigieux.
Des dirigeants ont parfois là, sous le pied, une mine fabuleuse de ressources qu’il suffirait de gratter pour trouver des merveilles, des leviers d’essor et de prospérité. Ils courent partout à la recherche d’une terre promise qu’ils écrabouillent au quotidien sous leurs godillots faute de savoir baisser les yeux. L’empilement des jeux d’appareil, des carriérismes particuliers, des concurrences, des incompétences déguisées, forme un agrégat obscurantiste empêchant le déploiement en interne d’une recherche efficace des bons filons.

Somme toute, c’est plutôt l’accumulation de cerveaux dotés d’attributions et de pouvoirs qui appauvrit la pensée du système. Plus ils sont nombreux et puissants, plus la créativité est négative.

Barrages

Pour les grandes entreprises, marketing, R&D, contrôle de gestion, qualité, développement durable, organisation, analyse financière, etc., sont autant de bunkers dont les seigneurs se disputent la préséance sur la prospective. La guerre des représentations et des postures fait rage, sourde, inhibitrice, dévastatrice.
Pour les PME et les TPE, qui n’ont pas l’inconvénient de posséder tous ces spécialistes affamés, c’est une poignée de cadres, ou le patron tout seul, qui invente des panacées. Plus proches des réalités, ce n’est pas forcément plus efficace, car  les appétences et les limites culturelles individuelles y dominent les croyances et les désidératas.

La pression, les crises, la logique concurrentielle, l’urgence, l’énormité des enjeux, excitent la fébrilité et induisent des petits arrangements idéologiques aux dépens de la lucidité.

Quand ça va mal, il est bien délicat de s’atteler au devoir d’inventaire. C’est la faute et la fête au lampiste, au bouc émissaire, aux tiers, aux clients, au camp adverse, à la providence qui se refuse… Dur de se remettre en cause !
Quand ça va à peu près bien par contre c’est qu’on est bons, qu’on fait tout bien ! Pourquoi disséquer ce qui marche ? Exposé primaire et manichéen me direz-vous ? Mais tellement commun aux plus hauts niveaux de l’Etat et des gouvernances !

Un autre regard

L’appréhension des changements malins, porteurs de succès tangibles, a besoin d’un regard forcément extérieur, d’un point de vue dégagé de tout enjeu, d’une investigation crue et pragmatique, d’une écoute sans préjugé et sans a priori hiérarchique, indépendants des prismes des technicités.
L’examen doit porter sur la totalité des paramètres, organiques, fonctionnels,  environnementaux, technologiques, commerciaux, humains, etc.  Les bonnes aubaines ne sont jamais là où on les attend. Il n’existe pas de secteur prédisposé au miracle. L’anticipation exige une veille régulière, insensible dans son rythme et ses démarches à l’état immédiat des performances. Pour le moins elle nécessite un examen drastique.
L’ingénierie conceptuelle, politique, stratégique et tactique requiert une compétence spécifique très particulière, éprouvée, différente des expertises propres à chaque domaine. Elle ne s’invente pas. Elle s’apprend et se cultive sur le long terme. Soyons clair : la plupart des cadres en sont aussi démunis que leurs collaborateurs et la minorité qui en est partiellement dotée en a une connaissance intuitive et approximative.

Toutes les organisations seraient avisées de se plier à un check-up en profondeur, ou a minima à un diagnostic rapide.

Cela leur permettrait de corriger immédiatement des distorsions délétères, de prévenir les égarements stratégiques, de réviser leur politique, mais aussi de détecter et d’équiper leurs ressources internes les plus avancées ; l’intervenant (moi en l’occurrence) pouvant effectuer un transfert de compétence au gré des travaux partagés.

 

 

 

 

 

 

 

 

Une réponse à « Vision », chimères et leviers cachés du succès.

  • Bonjour Daniel,
    A la lecture du §frustration, 13ème ligne, je m’attendais à lire “(…) il arrive qu’un gouvernant éclairé pressente (ait pressenti) le danger (…)”, j’ai été étonné de lire “présente”.
    Amicalement.
    Brigitte

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