Un déterminant (négligé) du pilotage

Dans un précédent article, j’avais développé la définition et les conditions de la performance. Il me reste à expliciter une notion que j’avais évoquée : les critères de la performance.
Depuis que je forme les managers, il m’arrive le plus souvent de constater qu’elle est tout juste effleurée par la plupart d’entre eux. Aux débuts j’étais effaré : comment pouvaient-ils définir des objectifs sans avoir envisagé un seul instant d’avoir au préalable conçu l’architecture de leurs critères de performance ? Autant tenter de fixer un point dans l’espace sans avoir identifié le moindre alignement ! Aujourd’hui, ça ne m’étonne plus mais la chose reste extravagante.
Cela-dit, cette notion clé reste absente de la majeur-partie des enseignements et des formations… faut-il en déduire que les enseignants en management n’ont pas pour leur propre activité de critères de performance pédagogique ?
C’est pourtant une entrée incontournable pour un management efficace et pertinent.
Les critères de performance sont une traduction fine de la politique appliquée à chacun des « produits » de toute activité. Leur définition et leur hiérarchisation en sont en quelque sorte l’expression technique. Elles conditionnent la pertinence et l’efficacité du “pilotage”.

Illustration

Qu’est-ce qui permettra de dire que la prestation rendue ou le produit livré, est satisfaisant ?

Pour l’illustrer, on peut prendre l’exemple du processus de livraison de pizzas. On ignorera ici les autres processus de commercialisation et de production de l’activité d’une enseigne de fourniture de pizzas à domicile.
Imaginons que le créateur de l’enseigne ait opté pour une politique de singularisation forte, privilégiant un produit fait main, en boutique, au feu de bois, avec des ingrédients frais, servis rapidement, pour la satisfaction d’une clientèle bourgeoise, appuyé sur une image plutôt « mode » que « flashy », avec des produits accessoires et des prestations élargies.
Il retiendra entre autres pour critères de sa performance :

  • la constance de la valeur gustative des pizzas reçues par les clients,
  • la continuité du repérage du look des coursiers par la clientèle,
  • la maintenance de l’état visuel des véhicules,
  • le délai de livraison depuis l’instant de la commande,
  • l’écart entre l’heure promise et l’heure effective,
  • la conformité du lieu de livraison et de la personne destinataire,
  • l’état des pizzas à l’arrivée,
  • le respect effectif des règles de circulation,
  • le nombre et la typologie des réclamations exprimées par la clientèle,
  • le taux de reproduction d’achat significatif de la fidélisation,
  • le ratio de vente additionnelle,
  • le panier moyen,
  • la marge hebdomadaire réalisée par l’équipe,

Mais il considérera probablement comme plus accessoires :

  • le nombre de livraisons réalisées par coursier dans la journée,
  • le nombre de retours au garage du véhicule,
  • la durée d’attente du livreur en boutique,
  • la consommation moyenne de carburant,
  • le cumul de contraventions non imputables,

Ces derniers critères étant plus certainement retenus pour une politique de prix serrés dans une prestation bas de gamme ultra concurrentielle.

Politique d’activité

Arrêter une politique revient donc, de façon plus tangible, à retenir un ensemble de critères de performance sur la base desquels on pourra conduire son exécution et évaluer sa réalisation. Mais ce n’est pas suffisant : pour ce faire il faut encore les hiérarchiser.
Cela revient à leur affecter un classement par ordre d’importance :

  • le critère de rang 1 étant considéré comme celui qui doit être privilégié en toutes circonstances, y compris quand les moyens viennent à être défaillants et que les catastrophes s’enchaînent,
  • le dernier étant considéré comme celui dont on peut décider l’abandon dès que les premières difficultés apparaissent et qu’on ne peut plus assurer de front la satisfaction de tous les critères.

Cela pourra donner par exemple la hiérarchie suivante :

  1. la marge hebdomadaire réalisée par l’équipe,
  2. le taux de reproduction d’achat significatif de la fidélisation,
  3. le nombre et la typologie des réclamations exprimées par la clientèle,
  4. la conformité du lieu de livraison et de la personne destinataire,
  5. l’écart entre l’heure de livraison promise et l’heure effective,
  6. la constance de la valeur gustative des pizzas,
  7. l’état des pizzas à l’arrivée,
  8. le ratio de vente additionnelle,
  9. le panier moyen,
  10. la continuité du repérage du look des coursiers par la clientèle,
  11. la maintenance de l’état visuel des véhicules,
  12. le délai de livraison depuis l’instant de la commande,
  13. le respect effectif des règles de circulation.

Donner du sens

Le lecteur aura remarqué que tous les critères présentés ne sont pas de la même classe d’ordre :

  • certains concernent le vécu du client,
  • d’autres concernent les impacts économiques pour l’entité,
  • d’autres encore concernent des impacts sur le fonctionnement de l’entité.

De fait, on trouvera toujours des critères financiers, des critères opérationnels et/ou commerciaux et des critères fonctionnels.
Choisir une autre hiérarchie reviendrait à infléchir sensiblement la politique. La hiérarchisation permet donc de qualifier finement une politique.
Mais elle sert aussi à orienter fortement les comportements professionnels des personnels comme l’organisation de leur activité propre et collective.
Le choix, la priorisation et l’affichage d’un critère de performance donnent un sens et un corps à la pratique professionnelle des managés :

  • il leur dit ce qu’ils doivent privilégier en toutes circonstances,
  • il leur dit comment ils doivent se conduire, tous de la même façon,
  • il les rend plus autonome dans la façon de régler les problèmes tout en leur garantissant d’avoir un comportement conforme aux intérêts de leur unité,
  • il leur garantit la satisfaction du manager…

Dans notre exemple si le nombre des livraisons par jour et par coursier est privilégié comme critère de pilotage et d’évaluation, cela mènera inévitablement le coursier à :

  • circuler le plus vite possible, au besoin en prenant les trottoirs, grillant les feux, et forçant la machine,
  • expédier la relation avec le client au moment de la livraison,
  • simplifier, voire dégrader la tenue des bordereaux de livraison et leur signature,
  • organiser sa tournée au plus court de la géographie, au détriment des priorités d’urgences respectives des clients,
  • faire un maximum de livraisons dans le même déplacement au détriment de la dernière,
  • etc.

L’architecture des critères de performance qui en articule la sélection et la hiérarchisation est donc pour le management un conducteur des pratiques professionnelles, mais elle est également l’instrument fondateur du projet et du pilotage de l’activité :

  • elle fournit et permet de partager les indicateurs de qualité,
  • elle est le support de définition des objectifs,
  • elle constitue la base des plans d’actions,
  • elle donne la clé des priorisations et des arbitrages.

Responsabilité du management.

A défaut d’être managée, l’architecture des critères de performance tend à se dégrader en provoquant les effets suivants :

  • les options politiques restent de vagues déclarations d’intentions, dont la satisfaction n’est pas mesurable,
  • chacun des collaborateurs se fait séparément sa religion du « bien travailler » et s’y attache dans ses comportements particuliers,
  • les interlocuteurs internes de toutes sortes font de même, et lui mettent la pression de façon cacophonique, chacun tirant dans le sens de ses convictions ou de ses propres critères,
  • l’activité se recentre sur elle-même, sur l’emploi et la technicité,
  • la coopération et le travail en équipe deviennent illusoires,
  • les capacités d’initiative et d‘autonomie des collaborateurs sont réduites car on ne peut justement délibérer seul de ce qu’il convient de faire,
  • la définition des objectifs par tel manager peut porter sur n’importe quel critère non délibéré,
  • le pilotage se recentre automatiquement sur les seuls critères de volume ou de chiffre d’affaire,
  • le manager peut incriminer les pratiques professionnelles de façon aléatoire sur un choix de critères illimités, et non annoncés,
  • en cas de difficulté les arbitrages entre les différentes solutions possibles se font à l’inspiration des acteurs,
  • le niveau des performances stagne ou régresse car l’énergie se disperse considérablement.

Du management dans ce domaine on attendra donc que :

  • les critères de performance de toutes les activités et pour tous les produits soient identifiés, sélectionnés, hiérarchisés et formalisés,
  • ils soient connus et clairs pour les collaborateurs,
  • ils soient conformes et cohérents avec les options politiques supérieures et locales,
  • l’architecture des critères soit effectivement validée par la hiérarchie,
  • ils soient congruents entre eux dans une situation donnée (c’est à dire que la satisfaction de l’un n’empêche pas celle d’un autre),
  • l’architecture des critères soit adaptée en temps réel aux modifications de toutes natures de la situation politique,
  • leurs traductions en priorités de comportements faces aux variations des situations soient déclinées et explicitées,
  • l’architecture soit respectée et les critères soient satisfaits, autant par le pilotage que par les conduites professionnelles des collaborateurs,
  • les problèmes de régulation, arbitrages et priorités, soient traités dès qu’ils surviennent.

Du boulot pour le manager

Dans la détermination et la communication des critères de performance, on peut définir une série de tâches types récurrentes propres au management :

  • repérer avec les acteurs concernés les critères de performance correspondant à tous les produits,
  • interpréter les données politiques et organiques pour élaborer l’architecture des critères de performance,
  • assurer et/ou faire assurer la formulation des critères et valider les formulations,
  • faire valider l’architecture par la hiérarchie,
  • tenir une veille sur la variation des données politiques et leur impact nécessaire sur l’architecture,
  • communiquer les parties d’architecture auprès des collaborateurs concernés, collectivement et ou individuellement et s’assurer de leur compréhension comme de leur appropriation,
  • s’assurer que la traduction des critères en réponses pratiques soient connues des collaborateurs, concrètes et applicables,
  • suivre et évaluer le respect de l’architecture, la satisfaction des critères, la conformité des conduites professionnelles correspondantes,
  • confronter les écarts de conduite et de fonctionnement,
  • analyser les incidents et exploiter les distorsions pour interroger la pertinence, la congruence et la faisabilité de l’architecture ; et l’adapter au besoin,
  • tenir, avec les acteurs concernés, des travaux réguliers de partage et de bilan de l’exécution de l’architecture, selon les échéances propres aux différentes activités,
  • restituer les bilans à la hiérarchie.

Pilotage à vue de nez

S’il fallait choisir un domaine pour en faire la clé de voûte du management ce serait celui-ci. A la croisée du pilotage de l’activité et de la conduite des équipes, du fond et du projet d’activité, l’architecture des critères de performance est une sorte de guide général pour résoudre les débats, sur la durée comme dans l’actualité.
Ceci dit, il est vrai qu’elle est bien souvent absente, embryonnaire, confuse et que les organisations semblent très bien s’en passer. A mon avis, c’est très justement cela explique le mauvais état général du management et tout particulièrement du pilotage. Il s’en trouve le plus souvent exécuté au jugé à coups d’expédients, ou engoncé dans des méthodologies drastiques, des logiques administratives, ou livré aux conflits des humeurs contradictoires des différentes couches de décision. Ou tout simplement laissé à l’appréciation personnelle de chacun des managers (qui sont de toute évidence parfaitement et également compétents), sinon à celle de chaque collaborateur qui fait sa propre cuisine des valeurs dans son coin.

Pragmatique d’application

L’élaboration de l’architecture des critères de performance est un chantier incontournable dont l’investissement est extrêmement rentable. Naturellement, il est plus pratique de la construire au fur et à mesure des avancées de l’ingénierie d’activité sur tous les plans, champs, processus, dispositif de production, politiques, produits.
Il convient d’en assurer une maintenance très régulière en épousant les rythmes propres de chaque partie de processus. Très concrètement il s’agit de travaux planifiés à termes presque fixes pour l’adapter, selon un procédé connu et rodé qui alterne des réunions, des écritures séparées et des échanges de productions.
S’il ne devait y avoir qu’un volet de l’ingénierie des activités qui soit formalisé de façon exhaustive, ce serait celui-là.
Ce filtre d’analyse doit être utilisé à chaque occasion d’étude ou de projection : démarche qualité, projet de formation, modification de structure, audit, révision des process, création d’activité, etc.

Au-delà du pilotage, l’usage des critères de performance est en soi une culture qui impacte profondément les relations d’animation et de travail entre le manager et son équipe.

En expliquant ce dont il s’agit, à quoi ça sert et ce qu’il attend de la contribution de chacun dans leur repérage, puis en l’accompagnant dans les définitions, le manager enseigne la notion de critères de performance. L’expérience montre que cela change effectivement la mentalité professionnelle des collaborateurs qui ont du s’y coller et qu’ils y font ensuite toujours référence comme une évidence. Il y a donc également un bénéfice très pédagogique à mener la démarche jusqu’au bout.
Cependant, il n’y a pas vraiment d’urgence : ce travail doit être achevé au plus tard sur la durée d’un exercice, mais il n’y a pas d’intérêt à le réaliser dans la précipitation. Le manager ne devrait négliger aucun pan ni aucun poste ; mais s’il faut commencer quelque part, il convient d’attaquer par les champs en cours d’examen, de refonte, sensibles, cruciaux.
Notre préconisation sera de préférence de faire une information collective, puis de planifier des travaux avec chaque composante de l’équipe.

Contribution à la motivation de l’équipe

De fait, tout un chacun structure son comportement à partir des critères sur lesquels il est évalué réellement.

Le manager aura beau lui répéter qu’il ne faut pas prendre de risques en circulant, notre coursier n’aura pas d’autre choix que de continuer à suivre de dangereux raccourcis s’il veut pouvoir tenir les volumes sur lesquels il risque sa place, sa rémunération, sa notoriété, sa laborieuse carrière.
Car il sera vraiment jugé sur ce nombre et non pas sur le respect des règles de circulation.
D’autant qu’il n’est pas seul et l’expérience lui montre le plus souvent que ceux qui se font bien voir sont ses collègues qui gagnent du temps en trichant sur tous les plans : signatures de clients imitées, circulation en sens interdits, fausses tournées, etc.

Manager pervers

Il nous arrive très fréquemment de rencontrer des situations où le manager dicte d’un côté un vague critère et exige d’un autre côté que soient respectées des consignes et des obligations dont la tenue empêcherait de satisfaire ce critère. Cette double contrainte divergente génère des tensions insupportables et des distorsions insolubles pour les personnels. Mais, dans tous les cas de figure, elle mène inexorablement à des défauts de performance car elle épuise et disperse les énergies dans des pratiques incohérentes. En faisant cela le manager s’est dédouané du problème en s’installant dans une position dominante mais il a dès lors cessé de manager.
Parlons franc : on évoque ici une des pires pathologies du management, celle qui consiste à empiler les obligations sur le dos des collaborateurs au nom de ce qui doit être bien fait, de la perfection, du droit et du devoir, sans s’occuper de savoir si c’est humainement possible, si c’est cohérent, si c’est efficace ; puis de les culpabiliser sur les plans de leur compétence, de leur bonne volonté et/ou de leur conscience professionnelle.
Cette attitude dégradée et dégradante n’est pas une simple figure d’abandon du management, c’est le contraire du management : l’organisation volontaire de sa propre irresponsabilité aux détriments simultanés des autres acteurs et de son entité.
Le lecteur aura compris que cet aspect du management est un paramètre de la conduite des hommes, de la motivation et de l’ambiance qui ne passe pas par des formes de comportement relationnel mais qui s’exerce directement au travers des actes de base du pilotage des activités. Evidemment, l’instruction (et la discipline) du management dans ce domaine est un volet essentiel d’une politique de management ambitieuse et pragmatique.
De nombreux éléments de cet article sont extraits de mon ouvrage Fondamentaux du pilotage de la performance. Editions AFNOR. 2005.

 

 

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