Dans le précédent article j’ai développé la notion de « critère de performance », support indispensable de la détermination des objectifs, qui donne le sens. Celle de produit vient en amont : les critères de performance s’appliquent aux produits.
Cette notion est centrale dans la sémantique de l’ingénierie et du pilotage des activités. Sa conception découle d’un choix volontariste pour structurer et discipliner la formalisation de toute activité.

Pas d’activité sans produit

La démarche part du principe que toute activité poursuit un résultat type attendu qui peut être identifié, défini, et surtout concrétisé, pour celui qui en bénéficie.

Toute activité managée sert à quelque chose et produit quelque chose. Le « produit » est ce qui en sort, en reste,  pour être livré ou rendu à d’autres.

Il constitue la finalité concrète de l’activité, définie par sa nature et son utilité. Il y en a toujours un pour un utilisateur qui peut être externe ou interne à la structure.
Par définition, il est reconnaissable et homogène dans sa substance, utile à quelque chose et porte des caractéristiques stabilisées.
Pour une unité de fabrication industrielle le produit sera par exemple un ensemble de pièces, pour un dispositif de formation ce sera de la compétence construite par les participants, pour une activité de publicité ce sera une campagne, pour une activité d’accueil ce seront des mises en contact, etc. Le produit d’une activité de livraison de pizzas sera la disponibilité de la pizza pour le client.
Le produit d’une activité de gestion de la paie est le versement de la rémunération la plus juste aux salariés. Celui d’une activité de maintenance est la disponibilité et l’efficacité des outils nécessaires aux activités opérationnelles.
Prenons d’autres exemples :

  • le produit d’une action de nettoyage sera un état de propreté ;
  • le produit de la réception d’un visiteur sera son accès au visité ;
  • le produit du filtrage téléphonique sera une sélection de mises en contact ;
  • le produit d’une mise en rayon sera une disponibilité de produits sur le rayonnage ;
  • le produit d’un stage de formation sera un acquis de capacités ;
  • le produit d’une campagne publicitaire sera un impact sur la pulsion d’achat ;
  • le produit de la saisie d’un dossier sera une mémoire d’information ;
  • le produit d’une livraison de colis sera la disposition du contenu pour le destinataire.

Le produit n’est pas l’action, il n’est pas non plus dans l’action, il est toujours situé au-delà de l’activité qui l’a généré.

Il a généralement deux dimensions qu’il ne faut pas confondre :

  • sa substance utile ;
  • son support matériel.

Le formulaire rempli n’est que le support matériel d’un produit dont la substance utile est de l’information structurée.
Le document de formation remis aux stagiaires n’est que le support d’un acquis effectif de savoir fixé dans le cerveau.
L’affiche publicitaire n’est que le support de l’effet de représentation provoqué dans un autre cerveau.
Le petit objet métallique appelé « vis » n’est que le support d’un moyen d’assemblage de type particulier.
Cette distinction sera d’autant plus importante lorsqu’il s’agira de comprendre le lien entre le déroulement du processus et son résultat dans le produit généré, on s’apercevra que le support matériel est bien souvent l’écran qui cache complaisamment l’essentiel du produit réel, tel qu’il est vécu par l’utilisateur.
La prestation rendue est une forme particulière de produit qui s’échange sur la durée avec un utilisateur. Ce sera le cas pour la formation ou le conseil, la maintenance, la paie, les soins, etc.
On pourra ainsi identifier un produit pour chaque tâche, pour chaque domaine d’activité d’un poste de travail, pour chaque partie de processus dans une unité.
Le produit de chaque tâche est en fait un état intermédiaire de transformation de l’objet de travail, dans le domaine d’activité du poste. Dans le cas de la tâche, le récipiendaire du produit peut être l’acteur lui-même, qui en a besoin pour remplir la tâche suivante.
Le produit de chaque domaine d’activité est également un état intermédiaire de transformation de l’objet de travail dans le processus.
Dans le cadre plus large du domaine d’activité, le récipiendaire du produit est nécessairement un tiers :

  • un collègue de la même unité qui assure la suite du processus ;
  • un acteur d’une autre unité (opérationnelle ou fonctionnelle) ;
  • un acteur externe, interlocuteur, partenaire ou client.

Le produit final de chaque processus est le résultat consolidé de l’ensemble de la chaîne de transformation. Le récipiendaire, qui se trouve hors de l’organisme producteur, est nécessairement celui qui peut en avoir l’usage (volontaire ou contraint) :

  • partenaire stratégique, organique, structurel, technique, économique, social ou institutionnel ;
  • administré, assujetti, usager, patient, adhérent, abonné, etc. ;
  • client.

Management des produits

On peut dire que tout manager est responsable des produits  élaborés par son unité. C’est une de ses missions primordiales.
Il « manage » autant de produits qu’il y a d’activités différentes sous sa responsabilité. En fait, il y aura au moins un produit identifié comme résultat type de chacun des domaines d’activités composant chacune des parties de processus traversant l’unité. Et, probablement il y aura autant de produits qu’on pourra identifier de domaines différents composant des postes de travail différents.
Dans un atelier de production industrielle où tous les ouvriers réalisent en série un acte identique, il n’y aura qu’un seul produit.
Par contre, dans un service de gestion des ressources humaines d’une grosse PME où les sept salariés ont des activités différentes (direction, relations sociales, formation, paie, gestion, recrutement, administration, secrétariat, etc.), on peut identifier une cinquantaine de produits différents !
Les produits sont des jalons tangibles dans le déroulement des processus, les buts particuliers à chaque sous – partie d’activité.
Naturellement, ils devraient cristalliser les préoccupations du manager car, réunis, ils constituent le but récurrent de l’unité. Leur définition détermine étroitement les modes de production, les organisations, les pratiques et les évaluations. Ils forment le substrat naturel des objectifs.
D’une certaine façon, on peut considérer que le produit est le résultat du croisement entre le processus (qui reste un concept) et de la production (qui est l’exécution concrète du processus dans la réalité). Dans tous les cas il n’a rien de virtuel.
Il y a des produits pérennes, des produits d’actualité, des produits nouveaux, des produits changeants, car le marché comme les besoins évoluent.
Mais leur évolution est soumise à l’influence de nombreux autres paramètres tels que les compétences disponibles, l’état des moyens généraux et des infrastructures, les politiques économiques, la concurrence, la technologie, etc.
Pour le moins, la compréhension de ces phénomènes par le manager sera déterminante sur sa capacité à adapter le fonctionnement de son unité comme le pilotage des productions.

Responsabilité du manager

Dans la conduite de la production, le manager est directement responsable de la réalisation et de la livraison effective des produits, de leur quantité, du rythme de leur disponibilité, de leurs qualités sous tous les critères qui leurs sont affectés.
Pour cela il devra agir sur le système, l’organisation, les procédés et les pratiques de production à son niveau. Il sera donc forcément responsable de la viabilité et de l’efficacité de la partie de la production qui se déroule dans son unité.
Dans les faits les produits ne peuvent aboutir que dans un système de réalité émaillé de contraintes, de lacunes, de retards et de distorsions de toute nature. Les difficultés de l’unité sont autant de facteurs qui doivent être pris en compte dans la révision et la régulation des objectifs de production (quantités, priorités, rythmes, disponibilités, qualités) : ce sera une mission quotidienne du manager au niveau des objectifs.

Produit vivant

Il y a déjà là de quoi l’occuper amplement, mais sa responsabilité vis à vis des produits va encore un peu plus loin. Au-delà du quotidien, ces phénomènes de contraintes et de distorsions, reproduits sur une durée supérieure à celle des cycles de production, déstabilisent la définition des produits à moyen terme.
De nombreux facteurs de changement imposent des refontes de la politique d’activité qui affectent évidemment les produits dans toutes leurs dimensions et toutes leurs caractéristiques.
Le manager doit les analyser, projeter des solutions et des révisions, les éclairer pour sa hiérarchie dans des délais de décision anticipés.
Le produit, quoiqu’il soit précisément configuré a priori, reste un animal vivant qui requiert beaucoup d’attention et qui doit être adapté en continu, y compris dans ses spécifications les plus fondamentales.
Le manager a donc nécessairement une mission de veille active sur ses produits. Dans certains cas il aura également une mission de création et/ou d’ingénierie.
Mais encore, en amont de la production, il sera responsable de leur définition, de leur lisibilité, de leur affectation, de leur appropriation par les acteurs.

Performance attendue du management.

A défaut d’être managé, la valorisation des produits tend à se dégrader en provoquant les effets suivants :

  • pas d’identification de la plupart des produits des activités,
  • activité tournée vers elle-même,
  • confusion entre produit au sens de résultat de l’activité et produit au sens d’objet présenté à la vente : pas de « produit » désigné hors des activités de fabrication ou commerciales,
  • à défaut de support formel, pas ou peu de définition des critères de performance,
  • pas de fixation d’objectif clair pour les activités hors des produits identifiés,
  • comportements professionnels plus tournés vers la technique que vers le résultat, et encore moins vers les besoins de l’utilisateur ou du récipiendaire,
  • pas de but clair au dispositif de production.

Du management dans ce domaine on attendra que :

  • les produits soient identifiés et formalisés pour la totalité des domaines d’activités existants dans l’unité,
  • conformes aux options de la politique déterminés avec la hiérarchie,
  • leur formulation soit compréhensible, lisible pour tous et cohérente avec les habitudes culturelles du milieu,
  • ils soient connus et appropriés par les collaborateurs pour les domaines qui les concernent directement ou indirectement,
  • leurs évolutions soient projetées au plus près possible des modifications des facteurs de refonte de la politique d’activité,
  • leurs adaptations soient soumises à la validation de la hiérarchie,
  • les conditions nécessaires à leur réalisation soient identifiées, calibrées, organisées et évaluées,
  • les écarts entre les produits annoncés et la réalité des produits effectivement réalisés soient évalués et analysés selon une périodicité correspondant aux changements.

Activité spécifique du manager

La  valorisation de ses produits se traduit concrètement au travers de tâches récurrentes pour le manager :

  • Identifier, formaliser et représenter les produits de l’unité,
  • Définir des quotas, des spécifications et des caractéristiques de référence,
  • Faire assurer les conditions régulières de leur réalisation et leur livraison,
  • Informer, former et responsabiliser les collaborateurs sur leurs produits respectifs,
  • Evaluer et analyser les résultats au regard des conditions,
  • Echanger avec sa hiérarchie sur les modifications des produits.
  • Concevoir des produits.

Pragmatique d’application

L’essentiel du travail de formulation des produits doit être fait avec les acteurs concernés, collectivement s’ils ont le même job, ou individuellement s’ils ont des activités différentes. Plus qu’un but de référencement, ce travail a une finalité pédagogique : que chacun sache clairement à quoi il sert, pourquoi il travaille, et qu’il puisse en parler.
Toutes les occasions sont bonnes pour avancer dans ce domaine.
En général la modification des produits et des processus vont de pair, mais il arrive fréquemment que le produit puisse être modifié sans nécessiter une révision significative du processus. Par contre il est beaucoup plus rare qu’une modification du processus ait lieu sans modification du produit. En conséquence, on ne peut pas se contenter de faire la révision des produits seulement à l’occasion de celle des processus : elle sera plus fréquente et plutôt liée à celle de la révision des politiques. Autrement dit, beaucoup plus aléatoire car dépendante de facteurs extérieurs déclenchés hors de la maîtrise de l’entité.
On peut donc discriminer deux grands groupes de tâches  :

  • d’abord de couverture des besoins de définition,
  • puis de veille sur les évolutions.

Ceci dit je reste bien souvent pantois en constatant que de nombreuses entités laissent à chacun de leurs managers le soin de l’initiative de la valorisation (ou non) des produits de leurs activités. Il paraîtrait évident que pour des unités qui ont des activités identiques, cette mise au clair des produits soit effectuée par le niveau de management supérieur, mais bien souvent ce n’est le cas que pour un ou deux produits dominants.
Mais ce n’est pas parce que votre chef néglige de vous solliciter sur ce terrain que vous devez zaper sur ce domaine. C’est encore un moyen d’approfondir votre connaissance des activités et des processus, autant que d’optimiser la communication professionnelles avec vos collaborateurs. L’expérience montre que les managers qui prennent la peine de faire ce travail systématiquement gagent en lisibilité, en puissance, en capacités d’influence.

Contribution à la motivation de l’équipe

Nous rencontrons donc extrêmement fréquemment des situations où les produits des activités ne sont même pas identifiés !

L’absence de définition des produits renvoie les acteurs à l’activité pour elle-même, ou pire à l’activité pour …l’emploi.

Le produit est un but qui présente la double caractéristique :

  • d’être strictement professionnel et donc de dépersonnaliser le sens du poste de travail individuel quand celui-ci a une fonction particulière, différenciée,
  • d’être homogène pour des acteurs qui font le même job et donc de canaliser les pratiques.

A l’inverse, comme on l’évoquait tout à l’heure, le défaut de définition des produits conduit automatiquement à la personnalisation des postes de travail qui deviennent des prés carrés, des réservations de droit individualisées, ainsi qu’à la dispersion des valeurs, des pratiques et des comportements. Le produit appartient au job, pas à l’opérateur.
Et ce n’est pas pour autant que les personnels s’en trouvent plus heureux. Car outre l’isolement, cela affecte directement la motivation : le produit est pour le moins un objet clair de motivation professionnelle qui donne du sens à l’action. Au fond il est le socle minimal de toute motivation au travail et, s’il n’en garantit pas l’épanouissement, il en est la condition la plus primaire.
Lorsque les produits sont confus pour les collaborateurs, il devient bien peu légitime d’arrêter des objectifs qui apparaissent alors comme des décisions arbitraires, imposées, sans autre justification que le desiderata régalien et parfois inepte des empilements hiérarchiques.
Dans tous les cas, le déficit de définition des produits tend à inverser le rapport d’autorité sur la nature de l’activité. Le collaborateur considère que lui au moins, mieux que son chef, sait de quoi il parle quand on parle de ce qu’il fait et qu’il est bien mieux placé pour savoir à quoi ça sert. Finalement, en étant absent de cette étude et du choix des formules, le manager amoindrit sa légitimité à se mêler de l’activité et se rend dépendant d’un collaborateur qui, de son côté, n’est pas sécurisé sur les finalités de son travail.

Conseil pratique au nouveau manager

La mise à plat des produits est un préalable à un management efficace. Le produit va prendre un statut de contrat permanent entre vous et vos collaborateurs. C’est le but éminemment  professionnel, partagé, qui va justifier toutes vos interventions. Ne tardez donc pas à en élaborer la définition.
Vous devez l’annoncer de façon très formelle, prendre RDV avec tous vos collaborateurs selon un planning transparent et publier les productions pour tout le monde.
Dans un premier temps présentez ceci comme un état des lieux et surtout pas comme une sanctification des situations en place. Soyez clair : des changements d’organisations pourront entraîner des modifications, des créations ou des transferts de produits ; d’ailleurs on le fera systématiquement en conduisant les changements de toute nature.

Le lecteur aura compris que cet aspect du management, comme la définition des critères de performance qui en découle, est un paramètre de la conduite des hommes, de la motivation et de l’ambiance qui ne passe pas par des formes de comportement relationnel mais qui s’exerce directement au travers des actes de base du pilotage des activités. Evidemment, l’instruction (et la discipline) du management dans ce domaine est un volet essentiel d’une politique de management ambitieuse et pragmatique.
De nombreux éléments de cet article sont extraits de mon ouvrage Fondamentaux du pilotage de la performance. Editions AFNOR. 2005.

 

 

 

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