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Les Echelles de Niveaux de Pratiques (ENP)

Historique d’un concept-outil original

La notion de « niveau de pratique » était déjà utilisée dans les milieux du sport dès les années 80. A l’époque les cadres techniques et pédagogiques de la FF Voile, avec lesquels je travaillais, utilisaient préférentiellement 4 niveaux.
Ceci permettant d’éviter un nombre impair qui rendait trop attractif le niveau médian pour l’évaluation et l’autoévaluation, d’alléger la grille afin d’obtenir une distinction significative entre les niveaux, tout en lui conférant une matière riche.
C’est également avec la même équipe que j’avais découvert les prémisses du concept de « Champ d’intégration », que j’ai formulé par la suite et qui sert de fondement aux ENP (voir article précédent).

J’ai repris, élargi, adapté et instrumenté la démarche pour le pilotage de la formation et des compétences dans le monde du travail à partir de 1989, sous le concept d’Echelles de niveaux de pratique, en lançant ma première activité de consultant au sein du cabinet Paradigmes Daniel Feisthammel.
Les ENP constituent depuis 1994 la base instrumentale majeure du cabinet AxCiome C que j’ai fondé en association avec Pierre Massot.
Les technologies des notions de champ d’intégration et d’ENP sont très largement développées dans notre premier ouvrage commun « Conduites professionnelles, conduites de management », Editions Liaisons. 1997. Celui-ci n’a pas été réédité, mais j’en conserve des exemplaires pour ceux qui seraient intéressés.
Depuis, les ENP sont exploitées dans la totalité de nos ouvrages, dans une grande partie de nos formations ainsi que dans nos interventions d’ingénierie et de conseil. Elles constituent également la matrice de nos systèmes d’évaluation.
Elles sont aussi le fondement d’un ouvrage qui présente des échelles élaborées à partir de notre méthode et avec notre aide par le cabinet Krauthammer en correspondance avec ses outils de formation et d’évaluation : Eppling Daniel, Magnien Laurent, Quel manager êtes-vous ? Étalonnez vos pratiques, Eyrolles, 2011.
Elles servent enfin de base instrumentale aux films pédagogiques que le Cabinet AxCiome C produit pour ses clients afin d’optimiser les comportements professionnels spécifiques de toutes natures (relation client, management, production, pratiques de toutes sortes). Un DVD de démonstration est à votre disposition.

Voici une présentation rapide des ENP.

Extraits combinés des ouvrages « Pilotage des compétences et de la formation » AFNOR. 2005.  Et « Coups de pieds aux cultes du management. Antidote aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité. AFNOR. 2012.
Les pratiques professionnelles sont d’autant plus lisibles, évaluables, partageables et « gérables » qu’elles sont factuelles, décrivant au plus près la réalité de ce qui est attendu concrètement par l’opérateur dans sa situation de travail.
Faire la liste des capacités nécessaires ne donne pas la vision factuelle d’une opération.
Caractériser le résultat de l’opération ne permet pas non plus d’avoir une vision précise de ce qu’il faut faire.
Décrire une opération dans sa version aboutie, idéale, ne permet pas de prendre en compte les progrès à réaliser.
C’est pourquoi la compétence est souvent décrite sous une forme sommaire, associée à  une appréciation du type « bien », mieux », « parfaitement » qui cherche à rendre compte des différents stades de mise en œuvre.
Sur les postes de travail, il y a les opérateurs qui s’arrêtent dès qu’un problème survient, et appellent au secours un collègue ou le responsable. Il y a les opérateurs qui se débrouillent assez souvent pour s’en sortir seuls. Et enfin, il y a les opérateurs qui trouvent des solutions originales face aux problèmes et qui sont sollicités là où tous les autres ont échoué.
Ce sont souvent ces derniers qui sont considérés comme « compétents ».

Le principe des Echelles de Niveaux de Pratiques (ENP) repose sur une idée simple : il n’y a pas que deux façons de faire dans une situation précise, la bonne et la mauvaise. Il peut y en avoir des quantités, très différentes, plus ou moins efficaces et/ou adaptées.

Les différentes façons de faire peuvent être décrites par niveaux, gradués en fonction d’un niveau croissant d’efficacité face à la réalité concrète.
Plus le niveau s’élève, plus l’atteinte des résultats attendus est probable, plus la pratique décrite s’approche de la gestion la plus aboutie de la situation.
Plus le niveau s’élève, plus l’opérateur dispose de choix possibles dans sa réponse face à l’environnement, pour gérer les anomalies et les distorsions, garantir l’atteinte d’un résultat malgré des conditions extérieures difficiles ou complexes.
La  méthode est utilisée pour représenter très concrètement et factuellement les écarts entre les comportements efficaces et les comportements à éviter.
Une ENP est un outil d’autoévaluation qui permet de situer sa pratique. Elle est aussi un guide pour la corriger. Toutes les pratiques peuvent être décrites selon cette logique : la compétence mise en jeu ne porte pas exclusivement sur des gestes techniques mais sur des comportements, des modes de réaction, des actes de gestion des personnes et des situations.
Une des bases de la méthodologie est de distinguer les comportements en fonction de la façon dont la personne prend en compte la réalité qui l’entoure pour adapter son comportement aux besoins de son environnement (Voir l’article Champ d’intégration). Les quatre niveaux de comportements correspondent aussi aux degrés de cette prise en compte. Au plus bas de l’échelle, la personne est plutôt perdue, a du mal à se situer. Au second degré, elle est essentiellement mue par son égoïsme. Dans les étages supérieurs, elle s’intéresse à ce qui se passe autour d’elle et y adapte sa conduite.

D’un autre point de vue, la logique fondamentale des ENP repose particulièrement sur le traitement de la distorsion. Le plus haut niveau correspond à la prise en compte potentielle du plus grand degré d’anomalies ou de distorsions.
Dans l’exercice professionnel quotidien, chacun doit faire face à un nombre plus ou moins important de défauts, de lacunes, d’anomalies, d’erreurs. Il est bien rare de trouver une situation professionnelle qui soit conforme aux cas d’école décrits dans les livres. Ces anomalies affectent tous les aspects des activités : livraisons, informations, exécutions, qualité des produits, efficacité des outils, actualité des méthodes, etc.
Il n’y a nulle part de cas de figure normal où tout se passe dans la perfection. Les clients ne réagissent pas forcément comme on le décrit dans les manuels de vente, les collaborateurs ne se comportent pas nécessairement comme on le présente dans les séminaires d’animation et même les machines, les processus de production, subissent en permanence des variations, plus ou moins grandes et plus ou moins aléatoires.
Nous ne répondons pas de la même façon à ces distorsions. Certains y font face, d’autres les contournent.

MATRICE des ENP

Les ENP proposent donc une description factuelle des gestes professionnels, établie sur 4 niveaux, du niveau 1 (en bas de l’échelle) au niveau 4 (en haut de l’échelle).

Niveaux Description générique
4 Amélioration/développeur L’opérateur assume la complexité des situations. La personne prend en compte spontanément tout son environnement, en particulier l’intérêt des autres : elle compense ou répare leurs problèmes. Elle fait progresser les processus et les équipes. Ce niveau, le plus élevé, conduit au leadership.
3 Adaptation/opérationnel L’opérateur résout lui-même les problèmes de son poste. Il se débrouille pour rester opérationnel en composant à son niveau avec les distorsions. La personne prend en compte plus particulièrement ses responsabilités techniques. Elle compose avec les tensions dans sa propre sphère sans s’occuper des répercussions au-delà.
2 Application primaire/égocentrique L’opérateur exécute le modèle minimum. Les distorsions l’arrêtent souvent à son propre poste. Il fait toujours pareil. La personne est centrée sur elle-même : elle ne traite pas les problèmes. Elle reproduit le même comportement en toutes circonstances. Elle fait le minimum, sans coopérer. Elle augmente le taux de distorsion pour les autres.
1 Aggravation/nuisible L’opérateur n’exécute pas le modèle minimum. Il génère lui-même des distorsions à son propre poste et pour les autres. La personne est mue par ses émotions. Imprévisible, elle génère des tensions, même lorsqu’elle est confrontée à des situations « normales ». Elle développe un comportement aléatoire, voire inadéquat. Son activité est incomplète et puissamment perturbatrice pour les autres.

Exemple pour un vendeur dans l’usage de son plan de vente:
Niveau 4 : Le vendeur peut reconfigurer l’ordre de son questionnement,  pour garder le contact avec son client, tout en respectant la logique de son plan de vente.
Niveau 3 : Le vendeur adapte une question de son plan de vente à la particularité du client rencontré.
Niveau 2 : Le vendeur qui n’obtient pas de réponse à une question « standard » de son plan de vente,  enchaîne sur la suite comme si de rien n’était.
Niveau 1 : Le vendeur ne respecte pas le plan de vente, crée de la confusion chez son client, voire ne sait même plus lui-même où il en est.

Exemple pour un opérateur sur chaîne de production face à un incident :
Niveau 4 : L’opérateur met au point un nouveau geste pour pallier l’incident sur la chaîne et le fait valider dans le mode opératoire pour enrichir la technicité de son poste.
Niveau 3 : L’opérateur utilise son propre mode opératoire dégradé pour que l’incident déjà connu de la chaîne de fabrication n’ait pas de répercussion sur la qualité du travail issu de son poste.
Niveau 2 : Alors qu’un incident se produit sur la chaîne de fabrication, l’opérateur applique à la lettre le mode opératoire et génère un défaut ou une anomalie ou bien s’arrête, en attendant que le problème rencontré soit résolu.
Niveau 1 : L’opérateur ne respecte pas le mode opératoire.

Échelles de niveaux de conduite du management

Illustrations
Il est par exemple assez facile de dire que le manager doit « être à l’écoute » de ses collaborateurs. Mais il est bien moins évident pour le manager, quoiqu’il en comprenne aisément l’intention et l’idée, de savoir très concrètement ce qu’il doit faire, et dans quelles conditions, pour appliquer de façon pertinente cette très louable injonction.
L’ENP suivante pourra commencer à l’y aider dans tous les cas (ou presque) :
Comment le manager organise-t-il ses contacts avec les membres de son équipe ?

4 Il planifie et tient systématiquement des rendez-vous collectifs et individuels (avec tous ses collaborateurs)
3 Il organise assez régulièrement des réunions ou des entretiens
2 Il peut rencontrer aléatoirement une partie de l’équipe ou quelques individus
1 Il adresse des notes de services ou des e-mails, on ne le voit jamais

Cette ENP décline quatre niveaux possibles d’une « variable de comportement managérial » : organiser les temps d’échange avec ses collaborateurs.
Elle s’exprime en comportements observables sans porter d’évaluation sur la personne du chef ou de ses intentions.
Dans notre échelle :

  • le niveau 4 est celui qui sera considéré comme étant le plus juste et le plus efficace, générateur de motivation et facteur de performance ;
  • le niveau 3 comme étant significatif d’une pratique qui préserve a minima une efficacité suffisante et un fonctionnement fluide à l’unité ;
  • le niveau 2 comme un comportement à risque, générateur de distorsions, de mal-être, d’iniquité, et facteur de défauts de performance ;
  • le niveau 1 comme probablement le plus potentiellement désastreux pour le bon fonctionnement de l’unité, autant que pour la qualité de la vie professionnelle des acteurs.

Pour préciser les repères d’une pratique très professionnelle de « l’écoute » à notre manager, il est possible de lui livrer une seconde échelle qui porte cette fois sur une autre variable de comportement, sa gestion combinée de sa propre parole et de celle de son collaborateur :
Comment gère-t-il l’équilibre entre sa parole et celle de son collaborateur

4 Il donne toujours la parole, peut tout entendre tranquillement, se laisse interrompre et laisse finir les phrases, utilise ce qu’il entend pour développer son argument.
3 Il parle à son tour, parle autant que son collaborateur, écoute l’essentiel, peut tout entendre du contenu si la forme lui convient, dit ce qu’il a à dire.
2 Parle d’abord, plus et plus longuement que son interlocuteur, coupe souvent : il a compris avant d’avoir écouté ; ne peut entendre que ce qui va dans son sens et rejette le reste
1 Il parle tout seul, et à la place de son interlocuteur, au besoin lui attribue des intentions, « ne peut pas laisser dire », coupe toutes les phrases à leur début.

Et on pourrait ainsi développer autant d’ENP sur ce thème qu’on pourra trouver et retenir de variables de comportement significatives comme :

  • la façon dont est reçu et accueilli le collaborateur dans ses demandes ;
  • l’usage des techniques de questionnement pour l’aider à s’exprimer ;
  • la recherche d’accord intellectuel sur le contenu de ce qu’il exprime.

Mais encore :

  • la prise en compte de ses suggestions dans l’organisation réelle ;
  • la valorisation de ses initiatives dans son évaluation ;

l’impact de ses sollicitations sur le management de l’équipe, etc.
Tout spécialement en management la hiérarchie des comportements est déterminée par deux critères qui vont de pair :

  • l’impact du comportement sur le fonctionnement du système ainsi que sur la performance ;
  • le confort mutuel des protagonistes.

Le comportement de plus haut niveau les satisfait au maximum possible. Celui de plus bas niveau est également désastreux pour l’un comme pour l’autre.

Usage général des échelles

La méthodologie des échelles est facilement et utilement transposable dans tous les domaines.
On peut les utiliser en séries pour situer et décrire précisément son niveau général de pratique.
Ce repérage peut nous aider à comprendre nos propres ressorts, à identifier certaines causes de nos difficultés comme de nos réussites. Il peut aussi aider à progresser vers le niveau 4 et accéder au leadership.
Celui qui se reconnaît, même ponctuellement, dans certains points des niveaux 2 et 1, peut s’interroger sur sa politique de management personnelle et /ou son professionnalisme et imaginer les corrections à y apporter.

Au-delà de cette ébauche de présentation des ENP, il existe toute une mécanique de conception, de fonctionnement et d’exploitation à des fins de pédagogie, de management, d’évaluation, d’exercice de l’autorité et de la discipline, de gestion des populations de niveaux professionnels, ainsi que d’ingénierie des compétences et des activités.
Elle ouvre une infinité de créations et de traitements possibles pour déployer des solutions concrètes, pragmatiques et adaptées.
Les échelles extrêmement factuelles, portant sur des paramètres objectifs et des repères observables,  permettent de contourner les écueils de la théorie inutile et fumeuse, de l’abstraction, du discours stérile sur les intentions, des jugements de valeur.
Elles peuvent également être conçues par les acteurs eux-mêmes, en formation-action. Nous avons ainsi conduit, par exemple, la réalisation de chartes du management ou du formateur.

 

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