La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Dans la série des fondamentaux du pilotage, voici un nouvel article.

La politique est partout

Pour aborder simplement la notion de politique on peut dire que c’est à la fois la désignation du but global qu’on se donne et le choix des grands moyens dont on se dote pour y parvenir.
D’une certaine façon, c’est une croyance où on associe étroitement ce qu’on a envie d’atteindre, ce qu’on pense pouvoir réussir et les ressources qui devraient permettre d’y parvenir. C’est toujours un choix arbitraire déterminé par le mariage entre nos ressorts d’intention et notre représentation de l’environnement.

Quelle que soit l’activité dans laquelle on se lance, on y est toujours conduit par une politique, volontaire, affinée, inconsciente, obsessionnelle,  confuse, cachée ou approximative, mais présente.

On a ainsi autant de politiques que de besoins à satisfaire : amoureux, affectifs, économiques, sociaux, biologiques, etc., puisque dans chacun de ces cas on a choisi un but, des partenaires ou des espaces et des conditions supposées favorables, des modes d’action qu’on croit efficaces.
Cette notion est très souvent confondue avec la notion de stratégie (voir article précédent sur ce sujet).
Malheureusement, de trop nombreux managers  n’en ont aucune représentation claire au-delà des formules pompeuses ; voire n’imaginent même pas de quoi il s’agit effectivement à leur niveau. Quand à s’en emparer pour la « manager »… Pourtant c’est pour le moins la ligne de mire dans laquelle devraient s’inscrire les objectifs.

Les clés et le sens

Dans le domaine des activités professionnelles, la politique d’activité combine (a minima) ordinairement quatre choix fondamentaux :

  • le choix de la nature et de la gamme des produits de l’activité,
  • le choix des valeurs qu’on privilégie pour ces produits (qui se traduiront donc en critères de performance), ainsi que leur priorisation,
  • le choix de la cible à qui on destine le produit.
  • Le choix des dotations en moyens, supports et équipements qu’on y affecte.

Prenons pour exemple une activité ordinairement considérée comme très basique : le nettoyage de bureaux.
Un artisan, responsable de sa petite équipe de nettoyage pourrait avoir plusieurs politiques de prestations différentes, pensant ainsi maîtriser son affaire et développer sa clientèle.
Concernant sa gamme de produits et ses cibles :

  • il pourra préférer des petits chantiers de sièges de PME présentant des caractéristiques ordinaires, éviter les entretiens techniques spéciaux pour n’utiliser que des matériels courants et normés, dans une certaine proximité géographique de son siège social,
  • ou se concentrer sur des locaux de types banques, magasins, agences ouvertes au public, dans un rayon beaucoup plus grand, spécialiser ses méthodes et ses matériels, en espérant essaimer dans d’autres établissements des mêmes grandes enseignes,
  • ou prendre un peu de tout ce qu’il trouve, à n’importe quelle distance, en se débrouillant avec les moyens du bord et en utilisant éventuellement les matériels des clients.
  • Etc.

Concernant ses valeurs de prestation, ou autrement dit sa promesse et son identité :

  • il pourra opter pour la mise en avant de la maîtrise de ses coûts, sa souplesse, la rapidité de ses exécutions, tout en fournissant une prestation d’apparence sur l’essentiel mais exhaustive : rendre les locaux utilisables en faisant oublier les problèmes d’entretien,
  • ou se valoriser sur la stabilité et la présentation de son personnel, le respect des horaires, la continuité du service en toutes circonstances, le rangement du local technique, et délivrer une prestation d’hygiène effective perceptible par la clientèle,
  • ou s’efforcer d’être toujours le moins disant, promettant tout ce qu’on veut et cachant la misère des recoins non traités.
  • Etc.

Cela  dit, la politique d’activité va nécessairement s’articuler avec d’autres politiques dont elle va dépendre (parfois totalement) :  économique d’abord, puis technique, sociale, géographique, etc.

Politique économique de l’unité

Concernant la politique économique d’une entité on rencontre habituellement plusieurs types de logiques dominantes, assez divergentes, dont l’impact est considérable sur l’ensemble de la pratique de management de celui qui en est convaincu. En voici des exemples.

La chasse drastique des dépenses : l’idée sous-jacente est qu‘en réduisant les coûts on augmente les marges. L’exagération de cette logique va jusqu’à supprimer les moyens de la commercialisation, tailler dans les moyens de la production, la capacité des locaux, le niveau technologique, recruter au plus faible niveau de rémunération, réduire les capacités productives et négliger l’exécution des processus non immédiatement opérationnels…
L’investissement : l’idée sous-jacente est qu’il faut d’abord disposer des meilleurs moyens pour réussir. L’exagération de cette logique conduit à des engagement extrêmement lourds avant toute production et la moindre rentrée, à des demandes de suréquipements en moyens et supports de toute nature, à la pointe de ce qui se fait de mieux, à la réquisition de capacités productives supplémentaires, à l’enflure commerciale et aux effets de montre.
La trésorerie : l’idée sous-jacente est qu’on ne dépense que ce qu’on gagne. On n’investit dans un outil qui fera gagner du temps qu’en ayant signé un volume de contrats permettant par avance et avec certitude son amortissement. On n’embauche que dans les mêmes conditions, on ne doit rien à personne, etc. L’exagération de cette logique mène à refuser de l’activité, imposer des fonctionnements obsolètes et va jusqu’à faire végéter interminablement la structure sans jamais lui donner les moyens du développement.
La valeur du produit : l’idée sous-jacente est que si on dispose d’un produit exceptionnel, indispensable ou incontournable il se vendra de toute façon (ou générera forcément des flux de demande justifiant les coûts de structure)  et apportera l’abondance permettant de faire face à tous les coûts accessoires. L’exagération de cette logique conduit à ignorer les coûts de production, les limites d’appétence du marché, des capacités d’acquisition ou de l’intérêt réel de la cible, voire son  existence réelle, jusqu’à développer des structures et des productions finalement inutilisées.
La gestion : l’idée sous-jacente est qu’en maintenant les meilleurs équilibres possibles entre valeur, trésorerie, investissements, moyens, dépenses on devrait s’en tirer dans tous les cas. Cette logique apparemment raisonnable a cependant également son exagération : c’est justement qu’il n’y a plus de politique et, que navigant à vue, on bricole dans tous les sens en même temps, changeant d’option tous les matins, corrigeant à gauche et à droite et délayant les énergies pour finir par perdre à la fois l’image, l’identité, le sens, la motivation, la singularité réelle du produit… et la clientèle.
La présentation de ces logiques correspond très trivialement aux types de comportements qui pourront être adoptés dans ce qu’on appelle ordinairement « une gestion de bon père de famille », ceux avec lesquels on se sent en sécurité, et convaincu de faire pour le mieux dans l’évidence de ce qui est bon pour son petit monde.
Types qui se retrouvent habituellement dans la façon dont les managers envisagent naturellement la conduite des affaires et des moyens des unités qu’on leur confie.

Premier conseil pratique au nouveau manager

Chacun pourrait  s’y reconnaître et porter plus attention à ses tendances, en considérant que, quel que soit son niveau de responsabilité, la politique économique de son unité ne peut se résoudre à ses propres certitudes.  Elle est nécessairement le fruit de la déclinaison à tous les niveaux des politiques financière, identitaire et de produit de l’entité. Le lecteur pourra s’amuser à chercher des concordances avec la typologie des identités spontanées du manager développées dans un article  précédent.

Dans tous les cas, portez bien attention aux convictions de votre hiérarchie car vous devrez finalement vous y plier : toute divergence dans le discours, dans les faits ou dans la forme vous fera considérer comme un mauvais manager et un piètre collaborateur.

Il y a là de quoi se griller définitivement. Et considérez que lorsque votre supérieur prend des positions et des résolutions économiques qui vous semblent impertinentes, il le fait en général en ayant lui-même appliqué la recommandation précédente. Mieux, si vous ne parvenez pas à savoir s’il s’y conforme à son corps défendant ou par adhésion réelle, dites-vous qu’il est bien rodé à l’usage des protections indispensables à l’exercice du management.

Ma petite politique

L’exemple précédent décrivait des options politiques prises pour une entité autonome. On va voir dans le suivant que la problématique politique peut concerner également un manager de premier niveau, dit de « maîtrise », dans une unité de base.

Exemple : le service documentation.
C’est la petite unité qui réalise les photocopies en masse, fournit les ramettes et les enveloppes, les cartes de visite, ainsi que tous les supports d’écriture vierges dans la charte graphique, assure l’entretien des machines à la disposition des autres services, gère les abonnements et la diffusion interne des magazines et autres supports d’information, tient à jour la documentation opérationnelle et fonctionnelle, gère l’archivage, pilote les impressions à l’extérieur, etc.
Elle est managée par un responsable de premier niveau, non cadre évidemment.
Les options politiques de l’unité peuvent être très différentes et dans des combinaisons composées à l’infini :

  • rester très attaché au support papier ou basculer dans le tout bureautique,
  • tout faire en interne ou externaliser un maximum de traitements, ou certaines activités,
  • centraliser les productions et les diffusions ou décentraliser ses activités en les délégant aux diverses directions,
  • promouvoir par les supports une image luxueuse ou plutôt discrète,
  • respecter strictement les limites d’un  budget initial, ou consommer des budgets dégagés par les commanditaires internes, ou justifier de besoins de dépenses au fur et à mesure des sollicitations,
  • réaliser des créations au service des autres unités ou rester strictement dans le champ des fabrications générales,
  • ne fournir que les commandes émises par les directions ou assurer des prestations pour des commandes venant de tous les niveaux y compris des individus à leurs postes respectifs,
  • maîtriser ses priorités ou dépendre de programmes fixés par la hiérarchie fonctionnelle ou opérationnelle,
  • etc.

Génériques

En révisant cette liste, le lecteur pourra remarquer que la plupart des alternatives proposées traitent de paramètres qui pourraient concerner n’importe quelle activité :

  • interne/externe,
  • centraliser /décentraliser,
  • haut de gamme/ bas de gamme,
  • budget central/ budgets utilisateurs,
  • niveau des commanditaires,
  • priorisation/ programmation,
  • mais on pourrait y ajouter :
  • haute technologie/ tout venant,
  • spécifique/générique,
  • grosse équipe/équipe restreinte,
  • client riche / client pauvre,
  • prix serrés/tarifs discriminatifs,
  • etc.

Une politique est naturellement constituée d’options sur des paramètres de choix, particuliers à chaque activité, ainsi que de très nombreuses options prises sur des paramètres génériques.

Management de la politique d’activité

Dans la plupart des cas notre responsable aura hérité de la politique en place dans cette unité.

Souvent cette politique  résiduelle a évolué au gré des changements de dirigeants, des évolutions de structures et des inflexions des politiques générales. Elle est finalement parfois composée de bric et de broc par assemblage successif de couches de décisions incohérentes sans que les options précédentes aient été rasées.

Dans tous les cas, vis à vis des options politiques générales et déclinées au niveau de son unité, le manager devra pour le moins :

  • les comprendre,
  • les traduire en modalités d’application adéquates et conformes sur le fond comme sur la forme,
  • les tenir à jour des évolutions,
  • faire en sorte qu’elles soit exécutées,
  • les rendre claires et tangibles pour ses collaborateurs,
  • en rendre la mise en application lisible pour sa hiérarchie.
  • Parfois même, sa hiérarchie lui demandera d’en interroger la pertinence ou d’en suggérer des évolutions.

Ce sont là des règles générales, inhérentes à la fonction de management, valables pour toutes les activités, et tous les niveaux.

Le manager à son niveau, y compris le plus humble, partage la responsabilité de la réussite de la politique générale , et assume la responsabilité de la réussite de la politique particulière de son unité.

Performance attendue du management

A défaut d’être managés, l’ajustement et la conduite des options politiques tendent à se dégrader en provoquant les effets suivants :

  • chaque collaborateur se fait une idée plus ou moins confuse de la politique suivie,
  • naturellement il considère d’abord ce qui devrait être et se faire à son avis, en débat et tend à y conformer sa conduite professionnelle,
  • les comportements sont divergents sur le fond, y compris vis à vis des clients et les discours portés peuvent être totalement décalés,
  • le manager confond ses inclinations personnelles avec les nécessités de son organisation,
  • les valeurs de l’activité deviennent des enjeux d’opinions,
  • la résolution des problèmes de fond soulève systématiquement des rapports de force entre les acteurs de tous niveaux,
  • le pilotage des engagements devient difficile car il faut : soit les justifier un par un pour en obtenir la mise en œuvre, soit les empêcher quand les collaborateurs tendent à les initier au gré de leurs convictions ou de leurs intérêts,
  • les performances sont affectées par la défection correspondant aux énergies détournées hors du cadre politique.

Activité spécifique du manager

L’ajustement et la conduite des politiques, se traduit concrètement au travers de tâches récurrentes pour le manager :

  • formaliser les politiques à son niveau,
  • s’enquérir des politiques et de leurs évolutions aux niveaux supérieurs,
  • communiquer ces politiques locales et générales à ses collaborateurs,
  • veiller à ce qu’elles soient comprises, mesurer l’adhésion,
  • en décliner les modalités spécifiques d’application dans l’unité,
  • assurer et contrôler la conformité des activités et des fonctionnements,
  • arbitrer les interprétations et comme les divergences d’exécution,
  • confronter les écarts dans l’exécution,
  • remonter à sa hiérarchie la connaissance pratique du champ d’application (cibles, attentes, contraintes, moyens, évolution de l’environnement, etc.)
  • restituer à sa hiérarchie l’analyse de faisabilité et les impacts sur la performance comme sur les cibles,
  • suggérer des inflexions, voire des orientations,
  • évaluer les résultats,
  • faire le bilan de la mise en œuvre.

Pragmatique d’application

Le manager n’est que très rarement et, au mieux, très partiellement le coauteur de la ou des politiques de son unité. Il peut en effet y en avoir autant que de processus qui traversent son unité.

Sa responsabilité en la matière est donc un paradoxe : il lui échoit une obligation sans qu’il n’en maîtrise parfois aucun des composants.

Plus il s’aventure sur le terrain de l’écriture, plus il prend le risque que sa production soit interprétée pour des usages tactiques qu’il ne peut pas maîtriser. Il convient donc d’éviter les formulations littéraires, grandiloquentes, généralistes, philosophiques et de préférer les présentations simples, factuelles et concrètes, directement fidèles aux formules utilisées par les niveaux supérieurs.
Cependant, il ne pourra pas contourner l’obligation de l’expliquer et de la ré expliquer à ses collaborateurs, car sa hiérarchie lui fera rarement cadeau des écarts de compréhension, quoiqu’elle-même soit parfois bien en peine d’en donner une image juste ou précise.
Finalement, le plus important d’un point de vue tactique est peut-être de pouvoir rétroactivement montrer que ce qui a été fait ou conduit était conforme dans l’esprit et dans la lettre. Ceci implique que le manager, même s’il communique prudemment doit faire l’exercice d’une formulation avancée au moins pour son propre usage.
L’évaluation du manager sur sa conduite des politiques, quoique rarement affichée, est bien souvent déterminante sur sa notoriété et sa promotion. Cette notoriété affecte son image sur les plans de ses capacités intellectuelles, de son adhésion aux choix de l’entreprise, de sa « carrure » managériale (même si la substance réelle de cette locution reste bien éthérée), de son potentiel ( ?). Mais au-delà de sa notoriété, c’est également son influence immédiate qui en est fortement affectée : un manager qui paraît décalé est systématiquement mis en défaut dans ses demandes de toutes natures autant que dans ses discours, même s’il dit des choses identiques à ceux qui sont « dans les clous ».

Contribution à la motivation de l’équipe

Quand ce n’est pas la politique qui guide les choix, les exigences et les décisions, c’est forcément la personne du décideur. Et c’est finalement très angoissant pour tout le monde, surtout pour des collaborateurs qui constatent que leur chef a mouliné (plus ou moins) tout seul quelque chose dans sa tête, dont on ne peut ni garantir la pertinence, ni connaître les raisons profondes. A défaut de politique claire, les prises d’options du management sont le produit d’une soupe aléatoire qui brasse les ressorts personnels du manager : capacités cognitives, convictions, craintes, intérêts, etc. Le sens de l’activité prend alors un tour très personnel qui peut heurter les intentions et les intérêts, tout aussi personnels, des collaborateurs. La relation de management devient facilement un exercice de confrontations inter individuelles où chacun tente de tirer la couverture à soi.

La politique est structurante et porte la voie du bien commun ; son déficit est déstabilisant et conduit à la divergence.

Dit autrement, lorsqu’elle est insuffisamment affirmée, chacun se fait la sienne et le pilotage tourne au débat d’opinions. A ce jeu, ce sont ceux des collaborateurs qui ont la plus forte prégnance qui l’emportent sur leurs collègues, imposant leurs points de vue, parfois face au manager lui-même. Ne sachant trop où on va, ni vraiment pourquoi, les protagonistes s’enfoncent dans les conflits, comme n’importe quel groupe soumis à des problèmes de sécurité sur le fond.

Dernier conseil pratique au nouveau manager 

Après une première prise de connaissance très concrète de votre nouveau terrain d’aventure, faites l’état de la politique réelle de votre unité puis  faites valider votre interprétation par votre hiérarchie.
Et dans le même mouvement sollicitez celle-ci pour connaître son analyse historique, ses éventuels regrets ou désaccords avec l’orientation de cette politique de fait, ses projets ou ses attentes, et dans quels échéances, ses enjeux dans la conservation ou la reconfiguration de la politique de l’unité. Cet exercice est toujours très édifiant par ailleurs sur les capacités cognitives et stratégiques, les ressorts et les motivations de sa hiérarchie…

Mais n’allez jamais au-delà des champs d’expression et des permissions que vous accorde votre hiérarchie dans ce domaine. C’est d’autant plus difficile que ces limites sont très rarement explicites.

Soyez prudent et patient mais ne vous contentez pas d’enregistrer de vagues formules très générales ou très pompeuses, vous seriez piégé.

Le lecteur aura compris que cet aspect du management (comme la définition des produits et des critères de performance et des objectifs, qui découlent de la politique) est un paramètre de la conduite des hommes, de la motivation et de l’ambiance qui ne passe pas par des formes de comportement relationnel mais qui s’exerce directement au travers des actes de base du pilotage des activités. Evidemment, l’instruction (et la discipline) du management dans ce domaine est un volet essentiel d’une politique de management ambitieuse et pragmatique.

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