Une représentation très réductrice de la compétence prédomine encore largement dans le monde du travail.  Elle confond la compétence avec le savoir et/ou l’expertise purement technique relative à l’activité concernée.
Or, tout le monde sait que des « sachants » hyper pointus dans leur domaine peuvent se révéler être parfaitement incompétents dans la contribution qu’on attend d’eux.

La technicité ne suffit pas à la compétence, elle n’en est qu’un composant.

Comme je l’avais déjà développé dans un précédent article, une compétence est un “programme de conduite” qui répond efficacement à une situation récurrente, précise, contextualisée, dans son intégralité.
Est compétent celui, qui déploie un comportement pertinent dans la réalisation d’une tâche ou dans le traitement d’un problème spécifique à son activité.
Cela signifie que :

  • sa conduite est adaptée à tous les paramètres de la situation,
  • son action est rapide, économe, optimisée,
  • il ajuste en temps réel son comportement aux variations et aux anomalies qui surviennent,
  • il est parfaitement autonome dans la réalisation,
  • sa pratique est conforme aux prérequis du métier et à la méthodologie de référence
  • le résultat de son activité satisfait les critères de performance définis pour l’objet.

Une compétence est en quelque sorte un fichier en mémoire, complexe, construit par l’expérience, que la personne peut exécuter à chaque fois que la situation se reproduit.

La technicité n’est  qu’un élément ressource de ce mini programme. Il comprend nécessairement d’autres composants correspondant aux différentes variables du comportement professionnel mises en jeu.

6 dimensions

Ces variables sont de six natures :

  • opérationnelle
  • fonctionnelle
  • structurelle
  • relationnelle
  • culturelle
  • hiérarchique.

Pour chaque compétence particulière, exprimée lors la réalisation d’un acte professionnel, on trouvera quasiment toujours à l’œuvre ces six dimensions.

Autrement dit, il n’existe pas de compétence strictement opérationnelle, qui ne fait appel à aucune des autres dimensions, ni de compétence purement relationnelle, et ainsi de suite.

D’une opération à l’autre, on constate des pondérations très différentes entre les six variables, mais il est rare qu’une d’entre elles soit totalement absente du programme comportemental.
On pourrait penser que pour la réalisation d’un tableau de reporting demandé par un manager, il suffise de disposer des ressources techniques. Que les dimensions relationnelles, structurelles, culturelles et hiérarchiques n’ont pas grand-chose à voir là-dedans. Mais c’est le contraire.

Dimension opérationnelle
Cette partie du programme mental régit les éléments de pratiques et de conduites s’exerçant directement sur l’objet de l’activité et sa technique. Il s’agit des composants de la compétence substantiellement liés à l’acte professionnel lui-même.
Par exemple,  elle permet à un vendeur de maîtriser la présentation de ses produits, l’organisation de ses tournées, la technique de vente, les entretiens avec les clients. C’est donc le domaine apparent de l’expertise et du savoir-faire.
Dans notre exemple précédent de réalisation d’un tableau de reporting, il s’agit bien entendu des habiletés concernant le logiciel, son utilisation, le formatage, la présentation, le respect des données…

Dimension fonctionnelle
Cette partie du programme mental régit les éléments de pratiques et de conduites s’exerçant autour de l’activité et de la technique, dans la zone « non-opérationnelle » mais indispensable à l’activité.
Il s’agit essentiellement des ressources de contrôle des relations avec le reste de l’unité. Pour un vendeur, elle correspond au respect des horaires et des règles, à l’utilisation des documents et leur transmission en temps et en heure, à l’état des commandes transmises, dà la conformité administrative de la manipulation des procédures.
Un vendeur, virtuose pour amener le client à signer, qui perdrait régulièrement les éléments des contrats, ou qui y ferait des erreurs concernant le client, pourrait être gravement en défaut de compétence dans cette dimension.
De ce point  de vue il serait incompétent car il rendrait son propre travail inexploitable, coûteux et serait une source de distorsion dans son unité et toxique pour la performance collective.
Dans notre exemple de réalisation d’un tableau de reporting, il s’agit de la tenue des délais, de la prise en compte des dernières variations, de l’accessibilité du tableau, de la pertinence

Dimension structurelle
Cette partie du programme mental régit les éléments de pratiques et de conduites s’exerçant vis-à-vis de l’entreprise, des autres services et structures internes, des statuts, de la carrière, de la rémunération, des formes d’organisation.
Il s’agit de tout ce qui touche à la prise en charge par l’acteur des processus transversaux, des chaînes de traitement et à la prise en compte des tenants et des aboutissants de l’acte de production.
C’est le positionnement du vendeur vis-à-vis du chef de produit, des stratégies marketing du département, des options commerciales de la direction. En défaut, il passerait son temps à débiner le service après-vente auprès des clients, oubliant les retours d’informations sur des erreurs produits…
Dans notre exemple de réalisation d’un tableau de reporting, il s’agit de la pertinence de sa diffusion, de sa lisibilité et de son exploitabilité par d’autres entités,

Dimension relationnelle
Cette partie du programme mental régit les éléments de pratiques et de conduites s’exerçant dans les relations interindividuelles. Il s’agit des ressources de comportement de communication, de la gestion de l’affectivité, des modes de transactions personnels.
Par exemple : un vendeur, excellent dans les autres dimensions, pourrait avoir tendance à des prises de dominance abusives sur le client jusqu’à l’amener à des achats exorbitants, ou manquer d’assertivité face aux objections, ou ne pas pouvoir entendre les préférences relationnelles de son interlocuteur …
Dans notre exemple de réalisation d’un tableau de reporting, il s’agit de la façon dont il est adressé, dont l’auteur répond aux questions, ou prend en compte les remarques…

Dimension culturelle
Cette partie du programme mental régit les éléments de pratiques et de conduites d’adhésion, de distanciation, d’appartenance, d’intégration, d’identification avec les valeurs, les principes, l’histoire, les croyances et/ou les habitudes de l’entreprise ou de ses unités.
Il s’agit des postures et des capacités de positionnement dans l’entreprise, de l’identité professionnelle de l’acteur. Cette dimension affecte fortement les communications et les stratégies comportementales.
Un vendeur incompétent dans cette dimension, peu concerné par l’image de la marque, se plaindra ouvertement de la faiblesse des produits vis-à-vis de la concurrence. Il utilisera un langage décalé par rapport à la sémantique propre de l’entreprise, il méconnaîtra les habitudes de la clientèle et du milieu, il aura des difficultés à saisir les codes partagés dans les équipes de vente.
Dans notre exemple de réalisation d’un tableau de reporting, il s’agit de la sémantique utilisée, du respect de la charte graphique, de sa cohérence avec les habitudes cognitives et formelles du secteur…

Dimension hiérarchique
Cette partie du programme mental régit les éléments de pratiques et de conduites s’exerçant dans la relation au management. Il s’agit de « l’être managé », du comportement dans les relations sur et sous l’autorité, vis-à-vis de la cascade managériale, des réactions aux actes de management, de la gestion de soi et de son activité face aux obligations.
Exemple : Il est possible qu’un acteur soit « extraordinaire » sur les cinq autres dimensions, mais qu’il soit difficile de lui donner un ordre, ou qu’il se laisse abusivement dominer. Rebelle, versatile, mièvre, obséquieux, hermétique…, toutes les formes de distorsions dans ce champ sont potentiellement sources de dysfonctionnements et altèrent en profondeur les comportements professionnels.
Dans notre exemple de réalisation d’un tableau de reporting, il s’agit de la prise en compte des consignes du donneur d’ordre, de l’adaptation à sa démarche de diffusion, des règles de préséance, de la pertinence stratégique et tactique des commentaires explicatifs…

Compétent / pas compétent

Un opérateur sur une chaîne de montage peut être un opérationnel efficace d’un point de vue technique et pratique, mais ne pas transmettre les informations sensibles à celui qui prend la suite, ou ne pas prendre en compte les consignes d’un ingénieur qui l’agace…
Un manager peut avoir un relationnel fluide et gracieux, mais définir des objectifs flous et inatteignables (dimension opérationnelle).
Un nouveau directeur peut être un gestionnaire puissant mais ne rien comprendre à la culture et à la réactivité de son petit peuple.
On peut ainsi multiplier les exemples dans tous les types de jobs et dans tous les domaines. Dans tous les cas, un déficit dans une des dimensions est profondément perturbateur, source de distorsion et de désordre, de perte de performance.

Les déficits cumulés et divergents dans les cinq dimensions non-opérationnelles sont à l’origine de la plupart des conflits.
Par définition, la compétence permet de résoudre les problèmes. Toute altération récurrente du comportement professionnel, inscrite dans les infrastructures de la personnalité sociale (par défaut ou par ancrage), génère des problèmes dans la conduite de l’activité.  Elle constitue donc une lacune substantielle dans la compétence.
Le niveau de technicité ne peut compenser ce type de carence. Au contraire, il permet souvent à l’individu de se valoriser malgré son incurie. Parfois il est même un facteur aggravant car l’expertise, source de dépendance pour les autres et le système, peut devenir un levier de pouvoir, un moyen de nuisance volontaire.

RH amputée.

Fréquemment, les déficits de compétences d’un individu dans les cinq dimensions non opérationnelles lui sont habituelles, voire systématiques, automatiques.
Le discours RH ordinaire les qualifie souvent de « savoirs-être » . Ce vocable trop facile ne correspond à aucune réalité, car ces éléments de conduites relèvent tout autant du « faire » et du « savoir » que de l’ « être (?) ».
De facto, les éléments de comportement correspondants sont bien afférents à des pratiques identifiées par des situations précises, contextualisées, particulières, observables, complexes.

Il est tout à fait possible de repérer et de décrire finement chaque élément, de chaque dimension, pour chaque opération répondant à une situation spécifiée.

Mais les méthodologies RH négligent en général la mise au clair de ces cinq dimensions. Ou plus exactement elles les noient dans une sorte de gloubi-bulga psycho-relationnel, relevant du « développement personnel » individuel.
Certaines entreprises formalisent partiellement des éléments de conduites attendus dans la dimension fonctionnelle, essentiellement autour des horaires, des procédures documentaires et informatives, des délais de livraison.
Pour le reste, on s’en remet très globalement à la bonne volonté, aux intentions, « au professionnalisme », à l’esprit d’initiative, au sens des valeurs… Autrement dit, ni repère circonstancié, ni modèle, ni discipline.

Recrutement et formation.

Dans la même logique, le recrutement est trop souvent focalisé sur l’expertise. Les cinq dimensions non opérationnelles n’y sont renseignées que très accessoirement, aux travers de méthodes fumeuses dont l’échec est patent : il suffit pour s’en convaincre de constater combien d’acteurs de tous niveaux sont incompétents, voire carrément nocifs dans ces cinq dimensions !
Naturellement, suivant les mêmes paradigmes, les dispositifs de promotion se ratent souvent dans les grandes largeurs de ce point de vue.

L’absence de calibrage objectif dans ces dimensions explique comment tant de méchants cadres médians et supérieurs ont pu exploser leur seuil de Peter.

C’est plus que dommageable car il est toujours possible de développer l’expertise d’un acteur dont les ressorts de compétences non opérationnelles sont avancés. La formation et l’expérience combinées peuvent aisément y pourvoir. Il est par contre beaucoup plus difficile de faire grandir un expert égocentrique dans ces cinq dimensions s’il n’en est pas déjà équipé.
De la même façon, la formation continue produit (dans le meilleur des cas) des ressources et des capacités utiles à la seule dimension opérationnelle. Mais elle reste extrêmement approximative, confuse, superficielle dans l’approvisionnement des cinq autres.
Un petit module d’intégration dans la dimension culturelle par-ci, des e-learning anecdotiques pour les procédures par-là, des stages de développement personnel tous azimuts (du grand générique puisé dans la soupe commune des techno-méthodes psy), font l’affaire.
Des formations au management (pour les cadres de niveau inférieur) où les problématiques d’autorité sont à-peine effleurées ; rien pour les comportements vis-à-vis de l’autorité pour les managés ! Rien non plus dans la dimension structurelle : ce sont les grand-messes bavardes sur la coopération, l’esprit d’équipe, l’entreprise agile…, qui sont censées répondre aux besoins.

Management des compétences

Pourtant ces cinq dimensions devraient être étroitement managées. Elles déterminent la pertinence et la qualité des pratiques professionnelles plus fortement que l’expertise. On ne peut se contenter d’intentions, il faut des modèles, des repères, une discipline afin d’en garantir la conformité et l’efficacité.
Les managements de tous niveaux ont la responsabilité d’élaborer les prototypes et les référentiels correspondants, d’assurer leur diffusion ainsi que leur exécution.
Autant la dimension opérationnelle peut être facilement alimentée par la formation, du moins dans ses aspects normatifs, autant les cinq autres nécessitent une implication plus directe du management intermédiaire et de proximité.

Plus imbriquées dans les réalités et les spécificités des organisations, les cinq autres dimensions  exigent une approche pragmatique, ouverte, intégrative, mobile, que seuls les managers peuvent piloter de façon ajustée.

Encore faut-il qu’ils aient une idée claire de ce qu’ils attendent des pratiques professionnelles de leurs collaborateurs. Et qu’ils soient complètement «compétents » pour le faire.
On parle ici d’une approche exigeante et résolument novatrice de l’ingénierie des activités, des compétences et des dispositifs d’évaluation.
Evidemment, les référentiels correspondants ne peuvent être (raisonnablement) élaborés dans la stratosphère théoricienne des cénacles d’appareils qui tendent à figer des déclaratifs de compétences abstraits, selon des descriptifs de processus immuables et tout aussi conceptuels.

Le monde bouge, les processus galopent. L’adaptabilité des individus aux variations de la complexité de leur environnement doit pour le moins échapper aux carcans bureaucratiques. 

Il existe des solutions d’ingénierie partagée souples, concrètes, faciles à construire et à déployer au niveau du terrain, en temps réel, au gré des problématiques qui apparaissent.

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