La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

La notion de stratégie est devenue un vocable courant dans tous les milieux, où elle peut d’ailleurs recouvrir des acceptions très diverses.
Dans tous les cas elle semble être une nécessité : il faut en avoir une, ou, pour le moins, pouvoir dire qu’on en a une, paraître ainsi maîtriser les événements et avoir conçu de façon compétente et délibérée ce qu’on fait.
C’est en raison de cette diversité de conceptions  qu’il m’a paru utile de stabiliser mon propre système d’acceptions articulées entre la stratégie et d’autres notions afférentes. Ce lexique permet de suggérer un cheminement intellectuel reproductible lors de la justification et de la communication de ses choix.
Extraits de l’ouvrage (épuisé) Fondamentaux du pilotage de la performance AFNOR Editions 2005, coécrit avec Pierre Massot.

La démarche est structurée à partir de la grille suivante qui constitue habituellement un de mes outils génériques en management.
Ses différentes déclinaisons pouvant, entre autres, servir à :

  • cheminer dans une démarche de genèse de la politique et de la stratégie,
  • assurer la partie initiale l’ingénierie de la performance,
  • définir les niveaux d’autonomie d’un collaborateur vis-à-vis de son manager (prochain article)
  • initier et conduire un projet, une activité,
  • résoudre une situation conflictuelle.

Elle se déroule de façon standard selon les étapes suivantes

Démarche d’ingénierie stratégique

  1. OBJET  Champ de l’action
  2. PROBLÉMATIQUE Représentation du problème
  3. ENGAGEMENT Nécessité de traiter
  4. POLITIQUE  Hiérarchie des valeurs
  5. OBJECTIFS Résultat à atteindre
  6. STRATEGIE Principes de conduite
  7. METHODE Procédé d’action
  8. CONDUITE Options face aux événements
  9. EXECUTION Actions de fait

À tous les niveaux de production il y a choix et prise de risque.

Dans toutes les situations, les neuf niveaux de choix sont disponibles mais ils ne sont pas forcément élucidés, ni exploités, ni nécessairement stabilisés, ni cohérents.
En l’occurrence, dans la perspective de la genèse d’une action, d’un projet ou d’un outil, le concepteur peut utiliser cette démarche en s’interrogeant étape par étape, et préférentiellement dans cet ordre.

1. Délimiter l’objet : la nature de l’enjeu

A quoi s’intéresse-t-on ?  Quel est le sujet prioritaire de notre activation parmi d’autres?
Il s’agit dans un premier temps d’identifier ce qu’on veut traiter, construire, résoudre ou représenter.
Par exemple, ce choix peut être fait à partir des critères d’intérêt suivants :

  • cet élément nous pose problème et nous avons des difficultés à y voir clair et/ou à arrêter une conduite
  • il est identifié comme un facteur de risque systématique important pour la pérennité ou le rendement de l’organisme ;
  • il requiert une surveillance constante car il est soumis à de fortes variations dont les paramètres ne sont pas lisibles a priori,
  • il est connu pour être très sensible, sur le plan de sa réalisation, à la rigueur mise dans son pilotage,
  • il s’impose comme « un pavé dans la mare »…

La définition de l’objet est un premier niveau de choix arbitraire.

Exemple : l’arrivée d’un produit concurrent
Un directeur des ventes va nous servir de cobaye.
Le produit traditionnel de l’entreprise, désormais brutalement concurrencé, était jusqu’à présent le produit phare, représentant à lui seul 27 % des bénéfices. Évidemment, les actionnaires s’agitent et le directeur général, qui joue sa place dans cette affaire, exige que la direction commerciale déploie une stratégie d’urgence qui puisse à la fois calmer les actionnaires, arrêter l’hémorragie et lui permettre d’apparaître comme le sauveur de l’entreprise.
Bien sûr, il n’a pas lui-même la solution miracle : c’est le boulot du directeur commercial qui doit trouver quelque chose !
Son premier souci sera de définir l’objet : quelle est vraiment la nature du problème auquel il doit s’attaquer ?
Il pourra choisir entre :

  • la pérennité de l’entreprise ;
  • le sauvetage de son directeur général qui est un ami de longue date ;
  • la pérennité de son propre poste ;
  • la maintenance de ses revenus et autres avantages liés aux résultats ;
  • le retour au meilleur niveau de résultat possible par simple conscience professionnelle ;
  • la pérennité des emplois de son équipe de responsables régionaux et de leurs vendeurs ;
  • la gestion fine d’une bonne occasion de remplacer son directeur général ;
  • le défi de planter la concurrence en récupérant les clients perdus et d’apparaître comme un génie dans son domaine ;
  • la gestion fine d’une excellente occasion de quitter en préretraite pour aller cultiver les cognassiers du Japon dans son jardin de l’île aux Moines, etc.

On voit bien que le choix de l’objet dépend en profondeur des ressorts qui agitent les acteurs dans leur parcours de vie. Le choix est potentiellement considérable au regard du nombre des enjeux possibles.
On peut penser qu’un acteur impulsif se centrera, voire se verrouillera de façon quasi obsessionnelle, sur son ressort primaire ; tandis qu’un autre acteur, plus lucide, tentera de délibérer sur ses propres intentions.
Le premier n’aura aucun choix, le second en aura d’autant plus qu’il pourra élargir son champ d’options.

Il est fort probable que, selon son choix, il pourra développer des logiques d’action extrêmement différentes et/ou divergentes.

2. Formaliser la problématique : poser la question.

L’objet est désormais identifié, il a été retenu parce qu’il présente un risque ou un enjeu conçu comme majeur. Mais il reste à définir ce qu’on lui veut exactement.
Quel est le problème ? Quelle est la dimension qui requiert une surveillance, un cadrage, une investigation ?
La problématique est toujours à la croisée de deux dimensions :

  • l’état réel de la situation, indépendamment de l’acteur qui s’y trouve pris ;
  • la structure propre des enjeux personnels de l’acteur.

Exemple
Imaginons benoîtement que notre directeur commercial ait retenu comme objet à résoudre : le retour au meilleur niveau de résultat possible dans les plus brefs délais.
Il peut se représenter la problématique à laquelle il est désormais confronté sous plusieurs angles :

  • de toute façon, l’entreprise devra bien s’adapter et partager ce marché, cela la poussera peut-être à une salutaire révision de sa politique de développement ;
  • il faut impérativement redresser la barre à court terme sinon la situation deviendra très grave, presque irréparable 
  • il faudrait surtout rassurer les équipes, si on veut les mobiliser pour tenir le coup 
  • il lui appartient de fixer la fourchette d’objectifs sans se laisser déborder par les administrateurs 
  • c’est la clientèle qui décide et il est vain de tirer des plans sur la comète 
  • il faut faire quelque chose immédiatement, les atermoiements sont insupportables 
  • il a l’habitude, il sait bien quelle sera la situation dans six mois 
  • c’est une bonne opportunité pour faire du ménage dans son équipe, …

Pour ce qui concerne la situation, il a le choix entre quelques convictions :

  • il y a urgence à stabiliser les dégâts car il sera très difficile de remonter la pente ;
  • de toute façon les concurrents sont mauvais, ça finira bien par se savoir ;
  • voilà, cela a fini par arriver ! ;
  • si on s’y met sérieusement ce ne sera bientôt plus qu’un mauvais souvenir ;
  • c’est le début de la fin, d’ailleurs d’autres sont en train de fourbir leurs nouvelles armes ;
  • c’est la vie des organisations, on n’est pas tout seul, on le sait, on va rebondir ;
  • étant donné que je manage des gens qui n’en font qu’à leur tête, on a peu de chance de rétablir la situation ;
  • il convient surtout de faire rapidement un examen et de se défier des présupposés, on n’a pas encore vraiment pris la mesure du risque et du potentiel, etc.

On devine que, selon l’équation qui va se former dans son esprit, il va orienter sa réponse dans des directions parfois étonnantes ou vertigineuses.
Là encore, la lucidité est le levier le plus puissant dont on dispose pour élargir autant que possible son champ de réponses.

Un acteur « stratège » sera dans tous les cas bien avisé de prendre du recul et de faire une analyse rigoureuse de la situation, de ses contraintes, de ses ressources, de ses afférences et de ses potentiels, plutôt que de se lancer, comme on le voit souvent, dans la recherche immédiate d’expédients sous les pressions croisées de ses propres angoisses et de celles des autres.

3. Déterminer l’engagement : passage à l’acte

Quel rang de priorité ? Quelles ressources y consacrer ?
L’engagement est l’énergie, la volonté qu’on met concrètement dans une action.
La question est de savoir si on le veut vraiment, si « on y va », à quel point on s’y implique et avec quoi.
L’engagement comporte :

  • la prise de décision d’agir ;
  • le rang de priorité affecté à telle action, parmi les autres objets potentiellement engagés ;
  • les moyens affectés et réservés à l’action ;
  • le repérage des autorités qui assureront les différents niveaux de pilotage ;
  • le poids disponible que la maîtrise d’ouvrage ou la hiérarchie pourra reproduire autant que de besoins pour soutenir la continuité de l’action ;
  • l’importance des prises de contributions requises de la part des divers participants du système ;
  • le niveau de risque qu’on est prêt à prendre pour atteindre les objectifs qu’on se sera fixés ;
  • l’énergie qu’on est prêt à y mettre.

La puissance d’une action dépend de ce qu’on y engage vraiment.
Car en deçà d’un certain seuil d’engagement, celui qui permet d’échapper à la gangue improductive du seul discours, il n’y a de toute façon ni politique, ni objectif, ni stratégie, ni action.
L’engagement vient bien après la représentation de la problématique, car il est à la croisée de plusieurs paramètres :

  • le potentiel disponible ;
  • la détermination à agir ;
  • le désir attaché à la solution ;
  • la croyance qu’on a dans la probabilité du résultat.

Exemple
Pour déterminer son degré d’engagement, le directeur des ventes sera pris entre :

  • son impatience ;
  • son courage ;
  • sa capacité à mettre sa carrière en jeu ;
  • son degré d’optimisme/pessimisme,
  • sa capacité à décider ;
  • sa stabilité dans ses choix.

Un engagement médiocre mène régulièrement à l’échec. Mais pour établir sa détermination, il devra prendre en compte les limites de sa propre hiérarchie sur ces mêmes paramètres !
Quoi qu’il en soit, il lui faudra bien adapter la taille et les caractéristiques de son engagement à ce dont il dispose en réalité, personnellement et socialement. 
Ainsi, à l’issue de cette analyse, il pourra choisir entre :

  • foncer tout seul à corps perdu dans la ligne de solutions qu’il aura définie ;
  • baisser les bras en laissant faire son patron ;
  • faire semblant tout en préparant son passage à la concurrence ;
  • faire le béni-oui-oui à tous les bruits et les conseils prodigués par son entourage ;
  • prendre appui essentiellement sur son équipe ;
  • hésiter longuement ;
  • requérir la mise en place d’un comité de pilotage dans lequel il amène son directeur général et ses pairs à s’impliquer ;
  • quitter l’entreprise pour rebondir ailleurs, …

Dans une situation d’entreprise, l’engagement est contingenté par l’ensemble des capacités réelles du système dans toutes les dimensions du niveau de décision correspondant (autorités, moyens, puissances, état financier, technologies, structures, compétences managériales et professionnelles, etc.).

Les limites des capacités d’engagement du système vont fortement contraindre et réduire le registre des politiques, des objectifs et des stratégies possibles ou viables.

4. Définir la politique : les critères, la cible, les priorités de fond

La politique est le choix des valeurs essentielles poursuivies.
Sur le plan commercial par exemple, elle se traduit par le choix combiné de la cible, des produits, et des critères de performance qui leur sont affectés.
La définition de la politique consiste généralement à identifier les finalités profondes poursuivies par l’action, autrement dit définir la mature de ce qu’on veut obtenir pour l’essentiel.

Il n’existe pas de guide ni de recette qui permettent à coup sûr de choisir une politique pertinente  et probablement efficace, car nul ne peut prédire l’avenir.

La prise d’option ne peut être fondée que sur une croyance de probabilité, elle-même élaborée avec les éléments d’analyse, d’expérience et de projection dont on dispose. Cela reste un pari.

Exemple
Le directeur commercial pourra choisir entre :

  • viser le rétablissement du chiffre d’affaires général, malgré les aléas sur ce produit ;
  • viser le maintien du bénéfice global ;
  • retrouver à toute force le niveau de CA initial sur ce produit ;
  • adapter l’entreprise à une nouvelle situation malgré une part de marché réduite ;
  • arc-bouter l’activité commerciale de l’entreprise sur une position de repli solide afin de rebondir ultérieurement.

Dans tous les cas, le décideur prend un risque, car toutes les options peuvent raisonnablement échouer, et faire plonger l’entreprise. Et pour chaque ligne d’option, on pourra identifier et hiérarchiser les critères de performance correspondants.

5. Arrêter les objectifs : quantification précise des résultats visés

Les objectifs sont des états précis à atteindre, sur des critères de performance retenus. Ce sont évidemment encore autant de paris à faire.

Exemple 
Le directeur commercial a retenu, pour axe de sa politique, le rétablissement du CA général, malgré les aléas sur ce produit. Il pourra l’affiner sur des critères de performance hiérarchisés comme suit :

  • le ralentissement progressif des pertes sur ce produit ;
  • la progression des ventes, segment par segment, sur les autres produits classiques ;
  • l’indice de stabilisation des clients reconquis ;
  • le délai de mise sur le marché d’un nouveau produit en gestation.
  • le taux de pénétration ultérieur de ce nouveau produit.

Il peut en conséquence leur affecter des objectifs précis qui seront calibrés et qualifiés.

6. Élaborer la stratégie proprement dite : les règles du “comment” applicables de bout en bout.

Dans l’acception que nous en proposons ici, la stratégie est conçue comme l’ensemble cohérent des principes d’action retenus pour le pilotage et permettant d’atteindre les objectifs.
Sous ce vocable, sont souvent confondus tous les autres éléments de cette démarche, depuis la politique jusqu’à la méthode, voire plus trivialement encore, l’intention, le procédé, ou la manière…
La stratégie ne parle que du « comment ». Elle est définie en amont : c’est un pari sur l’efficacité de la démarche.

Contrairement à la tactique, elle reste parfaitement homogène du début à la fin de l’action. Elle l’éclaire et permet de la réguler sans se perdre. A priori, elle est faite pour qu’on s’y tienne.

Exemple
Objectif  retenu : le ralentissement des pertes sur ce produit, fixé à un niveau X dans un délai de 3 mois.
Le directeur commercial peut choisir et composer parmi les options stratégiques suivantes :

  • concentrer les efforts de son équipe sur le sauvetage systématique des grands comptes, ceux qui ont basculé, comme ceux qui ne l’ont pas encore fait ;
  • tenter de contenir les pertes sur tous les terrains à la fois, en redéployant des équipes supplémentaires ;
  • concentrer les efforts sur les clients qui n’ont pas encore basculé ;
  • lancer une campagne générale de renégociation significative des tarifs.

Le problème se pose toujours de la crédibilité de chacune des options, des risques comme des avantages probables.
Le décideur pourrait aussi être tenté de faire un peu de toutes les options qu’il conçoit : ce serait le contraire d’une stratégie car cela ne manquerait pas de disperser les énergies.
Un paramètre crucial du pilotage est la surveillance de la continuité et de la conformité stratégique.

7. Mettre la méthode au point

Expression concrète de la stratégie au travers des modalités et des chronologies
La méthode est l’ensemble des procédés, des techniques et des chronologies par lesquelles la stratégie pourra s’exprimer. Elle en est l’application concrète et disciplinée.

Exemple
Le directeur commercial, qui a opté pour la concentration sur les clients qui n’ont pas encore basculé, pourra envisager de :

  • commencer par certains segments ;
  • lancer des tests spécifiques différents dans chaque région ;
  • procéder à une enquête client systématique et exhaustive, etc.

8. Maîtriser la conduite : les réponses aux variations

La conduite est l’ensemble des choix et des comportements momentanés qui permettent de satisfaire la pérennité de la stratégie, tout en apportant des réponses adaptées aux variations de la situation.
Dans les étapes précédentes, nous en étions encore au stade de la conception ; nous sommes désormais dans l’action, en situation réelle et dynamique, confrontés à l’enchaînement des évènements qui viennent heurter l’application sereine de la méthode.
Contrairement au champ de la stratégie où les choix étaient faits une bonne fois pour toutes, nous entrons là dans celui de la « tactique », où faire des choix de multiples natures est quasi continuel.
Nous sommes au cœur du pilotage : personne ne continue à rouler à 130 km/h quand un ralentissement brutal se produit sur trois files devant lui, n’est-ce pas ?

Exemple 
Le directeur commercial, qui avait  opté pour la concentration sur les clients qui n’ont pas encore basculé, découvre rapidement qu’un nombre significatif des vendeurs leaders, dont les portefeuilles portaient justement sur les segments les moins touchés, commencent à partir vers la concurrence !
Doit-il changer la priorisation de ces segments ou au contraire renforcer son action sur ceux-ci ?
Autres problèmes tactiques qu’il peut rencontrer :

  • Un dirigeant de l’entreprise vient de faire une déclaration dans les médias qui pourrait laisser supposer que l’entreprise céderait ses licences et ses capacités de production pour ce produit à un autre grand groupe…
  • Un phénomène assez général apparaît chez les clients déjà contactés : ils prennent l’initiative d’une renégociation brutale des tarifs qui leur sont appliqués, comme condition préalable à leur éventuelle fidélité ; c’est, disent-ils, comme s’ils étaient déjà partis. Les vendeurs restent assez démunis face à ce genre d’oukase, car ils ne disposent d’aucune marge sur ce terrain. Souhaitons-leur bonne chance également !

La conduite ne requiert pas qu’on prévoie l’imprévisible, mais elle exige que l’ensemble des strates précédentes aient été préalablement délibérées en profondeur.
À défaut, c’est l’ensemble du pilotage qui se résout à une aventure tacticienne, où les acteurs, ballottés par les évènements, mus par leurs croyances spontanées, passent, dans la plus grande confusion et de façon anecdotique, d’option en option et d’erreur en échec, bataillant pour savoir qui a tort, et finissant toujours par se départir partiellement de la responsabilité, comme du pilotage.

9. Assurer l’exécution : conformité des comportements au modèle opératoire 

Dans cette dernière strate, il n’y a plus guère de marge de choix possible. Sauf peut-être dans quelques réglages de détail. Car il s’agit ici de tenir dans les faits la conformité aux choix de toute la pile précédente.
Mais le pilotage y est d’autant moins absent que la discipline est indispensable à la réussite.
L’effectivité de la pratique est un paramètre non négligeable de la réussite, car tout écart entre le requis et le fait est de toute évidence un gouffre où peut se perdre la performance. Elle nécessite donc toujours un pilotage serré.

Synthèse

Cette échelle est également une grille d’évaluation du niveau de la pensée stratégique des managers.
En la reprenant par le bas nous pouvons régulièrement constater que certains managers, confrontés à un besoin, à un problème, à une nécessité quelconque, auront spontanément une réponse :

  • au niveau de l’action (c’est à dire à l’étage inférieur) sans autre réflexion : ils savent immédiatement ce qu’il faut faire, et ils le font ! Un bon chef doit montrer qu’il a réponse à tout  !
  • Au niveau tactique à court terme en usant d’expédients : ils entrevoient très vite ce qui va se passer si on fait comme ceci plutôt que comme cela, mais ça dépend… ;
  • Au niveau de la méthode : suivons les règles, appliquons les procédures, ça doit marcher.

Plus rares sont ceux qui retrouvent plus régulièrement des espaces de choix aux niveaux supérieurs, sur de vraies alternatives ; c’est-à-dire qui peuvent vraiment modifier leurs représentations comme leurs options.

Ceux-là parviennent à élaborer des solutions auxquelles les autres n’auront jamais accès. Leur panel est d’autant plus riche qu’ils se donnent des capacités de choix à des niveaux plus élevés. Car les possibilités de choix à chaque niveau sont multipliées par le nombre des choix possibles du niveau supérieur.
Ce sont souvent les mêmes qui ont l’humilité de reconnaître qu’ils ne peuvent, avec leur seul cerveau et quelques injonctions, maîtriser la complexité du déroulement de situations en prise avec le monde. Ils font appel à l’ingénierie comme au pilotage, en prenant appui sur les intelligences et les énergies de leur environnement.
Cela dépend au fond de la nature des finalités que les uns et les autres poursuivent.

Cette démarche reste foncièrement inutile pour les acteurs qui visent exclusivement la satisfaction de besoins égocentriques, y compris aux dépens de l’organisation qui les héberge.

Elle est par contre plus pertinente pour des acteurs qui recherchent une convergence d’intérêts entre :

  • leur attachement à leur métier et à la qualité de leur vie professionnelle ;
  • la performance et la pérennité de leur entité et de leur entreprise ;
  • la satisfaction des besoins de leurs clients,
  • la qualité de la vie professionnelle de leurs collaborateurs et de leurs partenaires.

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