Cet article vient en contrepoint d’un précédent : Autonomie accordée au collaborateur : grille de lectureIl est plutôt question dans celui-ci de l’autonomie dont on est capable en toutes situations, indépendamment des libertés qu’on nous accorde et de l’expertise dont on dispose.

Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un précédent article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels
Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle (Voir Infrastructures de l’identité professionnelle) le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport aux autres, le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité, l’autonome et la responsabilité.

Autonomie : une compétence sociale.

La capacité d’autonomie, telle que décrite ci-dessous, recouvre la prise en charge par soi-même de la résolution des problèmes, ainsi que la démarche utilisée pour satisfaire des besoins.
Lorsqu’il est confronté à des difficultés ou à des traitements de toutes sortes, l’individu peut soit s’efforcer d’y apporter par lui-même une réponse, soit tendre à s’en dégager et reporter cette charge sur d’autres. Le plus haut degré d’autonomie correspond à des conduites du premier type.
L’autonomie présentée ici, correspond également au fonctionnement développé par la personne pour initier un traitement ou une analyse, définir un objectif, pour décider, pour générer des ressources nouvelles.
La logique de hiérarchisation des niveaux d’autonomie place en bas de l’échelle les conduites qui tendent à reporter la charge sur les autres et à les solliciter pour obtenir la satisfaction des besoins.
L’autonomie n’est pas l’expertise technique. Ces deux notions ne sont pas strictement dépendantes l’une de l’autre, même s’il y a des corrélations. En effet, il y a des experts plutôt dépendants et des néophytes plutôt autonomes. Plus autonome, l’individu développera des conduites tournées vers l’exploration des situations et la recherche de ressources et de solutions. Cela même s’il dispose d’un faible niveau d’expertise. Plus dépendant, l’individu développera des conduites tournées vers la sollicitation des autres, l’application scrupuleuse des procédures avec des phases passives et attentistes et cela même s’il dispose d’un haut niveau d’expertise.
Enfin, il s’agit de discriminer autonomie et isolement, autonomie et individualisme.
Dans notre approche, la personne autonome fonctionne en synergie, régule son activité et ses coopérations en fonction de la disponibilité et des caractéristiques des autres. Elle prend spontanément en compte, elle demande et suscite l’intervention des autres, elle est génératrice d’autonomie pour les autres. Sa capacité à explorer, rechercher des ressources et des solutions, élaborer des stratégies et des objectifs, la place assez spontanément au centre d’un vaste carrefour d’interactions au sein de son organisation.
A l’inverse, la personne « dépendante » qui sollicite systématiquement les autres, bloque des chaînes de traitement par sa passivité, peut se trouver mise à l’écart des flux dynamiques de l’organisation. D’autant plus que son propre choix de reporter systématiquement le traitement à l’extérieur peut correspondre à une volonté personnelle de se préserver, de s’isoler, de se refuser à tout partage.

Echelle des 4 niveaux d’autonomie

Niveau 4 :
La personne génère les ressources dont elle a besoin. Elle construit des solutions, trouve les moyens nécessaires à la résolution de problèmes exceptionnels. Elle s’autoévalue pour améliorer ses pratiques. Elle intègre sans difficulté des incertitudes, peut fonctionner en dehors des procédures. Elle assure simultanément la conduite et la conclusion de plusieurs opérations.

Niveau 3 :
La personne prend l’initiative de solliciter de l’aide en cas de besoin. Résout seul les difficultés ou les anomalies déjà rencontrées. Assure lui-même le contrôle de la conformité si on lui donne les indicateurs de mesure. Traite intégralement sans aide les situations ordinaires et en assume les variations. Peut faire deux choses en alternance pour lesquelles il est préalablement compétent.

Niveau 2 :
La personne s’arrête de travailler quand il lui manque quelque chose, et attend qu’on le lui fournisse. A besoin de consignes extrêmement précises, et il faut le contrôler pour vérifier la conformité de ses actions. Applique le modèle sans exécuter de réglages. Ne peut faire qu’une chose à la fois. Fonctionne en linéaire, il est perdu hors de la procédure.

Niveau 1 :
La personne ne parvient pas au bout de la réalisation. Elle ne respecte pas les consignes, pervertit le modèle et justifie les dégradations qu’il fait subir à l’objet. Elle commence plusieurs choses, les laisse en plan, y revient, ne clôture pas.

Présentations développées des quatre niveaux 

Méthode de lecture.
Les développements et les illustrations qui suivent, sont élaborés par la déclinaison de « variables de comportements » et d’ « observables » aux quatre niveaux.
Une variable est un aspect, un élément du comportement qui prend une forme différente à chacun des niveaux.
Une observable est une dimension matérielle ou factuelle que l’on peut voir, mesurer, entendre, par laquelle on peut identifier la conduite de la personne. Elle est significative d’une ou plusieurs « variables ».
Les éléments en italique dans le texte sont des « repères de comportement ». Un repère est une marque particulière, un indicateur précis sur une observable. Par définition, les repères échappent à l’interprétation, ils permettent d’identifier directement un niveau de conduite.

VARIABLES DE COMPORTEMENT utilisées :

  • Prise d’initiative
  • Initialisation d’un traitement, d’une action
  • Niveaux de distorsions spontanément assumés
  • Genèse des ressources
  • Détermination de la politique, des objectifs, de la stratégie
  • Prise en charge des contraintes
  • Modalités de demande d’aide
  • Taux d’intervention des autres nécessaire pour aboutir
  • Conformation à la norme
  • Besoin de modèle
  • Innovation

OBSERVABLES :

  • Appel aux autres pour une opinion ou une décision
  • Appel aux autres pour résoudre un problème
  • Appel aux autres pour explorer une zone d’incertitude
  • Interruption des traitements
  • Besoins d’apports extérieurs pour réaliser
  • Economie de réalisation en termes de temps, d’énergie, d’acteurs
  • Nombre de choses traitées en même temps
  • Scrupules mis dans l’application des procédures

Niveau 1 : Invalide
La personne parvient rarement au bout des réalisations malgré l’aide qu’on lui apporte. Il faut faire, de toute façon, une partie de son travail pour clore l’opération. Elle ne respecte pas les consignes, elle égare ou détruit les moyens qu’on lui donne. Elle réduit les objectifs, les détourne. Elle pervertit le modèle opératoire. Elle s’évalue très grossièrement et trouve systématiquement des justifications pour les dégradations qu’elle fait subir à l’objet de l’opération.
Elle fonctionne globalement dans le désordre. Elle ne parvient pas à achever ce qu’elle entreprend. Elle commence simultanément plusieurs choses, s’interrompt à n’importe quel stade, laisse en plan, y revient partiellement au hasard, souvent après qu’il y ait eu des dégradations, ne clôture pas.
La personne interrompt les autres, elle interfère hors de propos dans leurs actions, brise la continuité de leurs actions pour des détails. Elle parvient à morceler la moindre opération et y introduire des déviations. Son invalidité est un levier pour conditionner son entourage, pour faire faire son travail par les autres. Elle rend les autres dépendants de sa propre incapacité.

Niveau 2 : Dépendant
La personne s’arrête de travailler lorsqu’il lui manque quelque chose et elle attend qu’on le lui fournisse pour continuer. La moindre anomalie ou la moindre variation inhabituelle la bloque. La plupart du temps, elle ne peut rien achever sans aide. Il faut lui dire ce qu’elle doit faire et comment elle doit le faire, même pour des choses connues. Elle a besoin de consignes extrêmement précises et il faut les lui répéter. Il faut également contrôler la conformité de ses actions. Sans surveillance, sa pratique a tendance à se dégrader.
Elle ne peut faire qu’une seule chose à la fois. Elle ne parvient à traiter, à gérer et à intégrer qu’un seul facteur, une seule donnée, un seul interlocuteur. Elle ne passe à la chose suivante que lorsqu’elle a intégralement achevé la première. Elle fonctionne en linéaire, elle doit suivre une check-list pour faire seule une opération complète. Elle est perdue en dehors de la procédure.
La personne maintient la chronologie de ses opérations ou de ses procédures en ignorant les inconvénients ou les dégâts pour les autres. Elle crée des surcharges en exigeant des assistances. Elle est consommatrice d’énergie pour les autres.

Niveau 3 : Demandeur
Face à une difficulté, la personne prend l’initiative de demander de l’aide. Elle trouve seule l’interlocuteur qui peut la lui fournir au moment où elle en a besoin. Elle traite intégralement les situations ordinaires sans solliciter d’aide et elle assume seule les variations habituelles de la situation.
Elle a besoin qu’on lui fixe un objectif et qu’on lui fournisse les modalités générales d’exécution. Elle assume d’elle-même la conformité du résultat dès lors qu’on lui a fourni les indicateurs de mesure. Elle régule son activité en fonction des fluctuations ordinaires. Elle garantit la maintenance de ses pratiques. En situation ordinaire, elle veille à ne pas créer de surcharge aux autres.
Elle peut assumer un événement à deux ou trois variables. Elle peut conduire une action en contrôlant deux ou trois dimensions à la fois, si elle en connaît le fonctionnement et si elle peut en mesurer les effets respectifs. Elle peut faire deux choses en alternance si ce sont des opérations pour lesquelles elle est préalablement compétente.
La personne n’interfère pas dans les actions des autres. Pour garantir le résultat de son action, elle peut assembler, composer avec les données opérationnelles.

Niveau 4 : Autonome
La personne trouve elle-même les ressources dont elle a besoin pour faire face à la résolution de difficultés, même exceptionnelles. Elle trouve des aides nouvelles, construit des outils spécifiques. Dans la mesure où elle ne peut résoudre par elle-même, elle peut créer des stratégies pour différer le moment où elle sollicitera de l’aide en fonction de la disponibilité des autres. Elle prend en charge pour décharger les autres.
Elle peut définir elle-même ses objectifs à partir de l’analyse qu’elle fait de la problématique rencontrée et de sa mission. Elle se donne elle-même des critères et des indicateurs de mesure de son activité. Elle s’autoévalue, gère sa propre progression pour améliorer ses pratiques.
Elle peut gérer en continu des événements dont le nombre de variables est important et dont les interactions nombreuses sont incontrôlables en tant que telles. Elle peut construire en avançant. Elle intègre spontanément des incertitudes, et peut fonctionner correctement sans cadre et hors de procédures si besoin.
La personne peut mener simultanément et conduire à leur terme plusieurs opérations. Elle aide les autres à articuler leurs actions, elle coordonne, elle distribue, elle structure leur activité. Elle suscite l’autonomie de ses partenaires.

Illustrations

Niveau 1 : POLO EN A PLEIN LE DOS
D’habitude, c’est son Chef qui lui crie dessus, mais aujourd’hui, ce sont même les copains qui s’y sont mis aussi.
Quand on change le rouleau d’une des rotatives, tout le monde est mobilisé. La procédure est très précise et toutes les étapes de démontage, de manutention et d’installation doivent être respectées par tous.
Après le démontage, Polo devait s’occuper d’une partie de la manutention du rouleau neuf avec le pont roulant. D’abord, le Chef s’en est mêlé : « Mais enfin, Polo, c’est écrit en gros sur la procédure : doubles élingues ! ça veut dire deux câbles, un pour lever, l’autre en sécurité … bon ! Laisse ! Tiens, toi, Marcel, occupe-toi des élingues … »
Ensuite, Polo devait dégager l’allée centrale pour que le rouleau puisse passer à l’aise entre les premières rotatives.
Une fois le rouleau neuf en l’air, le cariste maintenait l’énorme pièce de métal avec son engin pour qu’il ne prenne pas de balancement. Concentré sur sa manoeuvre, le cariste n’a pas vu, en manoeuvrant entre deux machines, qu’il écrasait la caisse contrôleuse de l’électricien …
Là, c’est le Chef et l’électricien qui s’en sont pris à Polo :
– «  On avait dit dégagées les allées ! ! »
Pourtant, Polo s’est défendu : « Tu m’as dit l’allée centrale, et pas toutes les allées … faudrait savoir ! Et vous n’allez pas faire toute une histoire pour une petite boîte à outils … »
Finalement, Polo devait rapprocher les rampes d’éclairage au-dessus du bâti ouvert. Comme il les a fait glisser un peu vite, deux rampes se sont percutées, et un tube de néon a explosé juste au-dessus du gars qui positionnait le rouleau. Là, tout le monde s’y est mis !
Polo a été mis à l’écart. En quittant l’atelier il maugréait : « Non mais, qu’ils se débrouillent tous seuls ! Pourquoi ça devrait toujours être moi qui fait les sales corvées ! ».

Niveau 2 : JOEVIN AU COMPTOIR
Joevin sert au comptoir professionnel. Depuis 3 ans, chaque poste du comptoir est équipé d’un ordinateur. Joevin connaît bien le matériel vendu, il a longtemps été à l’entrepôt avant d’être affecté au comptoir.
L’entreprise ABC fait un retour et prend de nouvelles marchandises en échange. Voilà un quart d’heure que Joevin s’acharne sur son clavier. Le client, qui connaît tout le monde, interpelle un responsable : « Vous pouvez voir là ? J’ai l’impression que votre collègue a des soucis … »
– « Qu’est-ce qu’il t’arrive Joevin ? »
– « L’ordinateur refuse mon numéro de commande … » Le responsable parcourt les documents, tapote sur le clavier …
– « Normal ! Je t’ai déjà expliqué que tu ne peux pas reprendre un numéro déjà livré … Tu fais d’abord un avoir avec un nouveau numéro, tu entres le matériel que Monsieur rapporte, ensuite, tu refais une facture … »
Un peu plus tard, Joevin interrompt son collègue au poste voisin :
– « La machine refuse de valider mon avoir … »
Le collègue soupire, et prend un ton manifestement irrité :
– « C’est pour la société ABC ? Le patron nous a prévenu, tu ne te souviens pas ? Il y a une pièce spéciale, elle n’est pas en référence de stock, regards … Tu n’as qu’à utiliser le code de transit et ça marchera …
En fin de journée, la comptable vient voir Joevin :
– « C’est toi qui émet des avoirs de 3,25 francs HT ? »
– « Ben, quand il y a un écart entre ce que rapporte le client et ce qu’on lui livre, tout le monde m’a dit qu’il fallait faire des avoirs … »
– « Mais enfin, Joevin, tu imagines le travail pour un avoir de 3,25 francs ? En plus, tu fais ça pour des clients hors comptes … Demande si tu as un doute !
– « Faudrait savoir ! Les autres disent qu’ils en ont assez que je les dérange … »

Niveau 3 : TIMON AU COMPTOIR
Timon sert au comptoir professionnel. Depuis 3 ans, chaque poste du comptoir est équipé d’un ordinateur. Timon connaît bien le matériel vendu, il a longtemps été à l’entrepôt avant d’être affecté au comptoir.
L’entreprise ABC fait un retour et prend de nouvelles marchandises en échange. Timon entre toutes les références rapportées dans la machine mais il y a une pièce que l’ordinateur refuse obstinément de prendre en compte.
Timon, qui ne connaît pas l’entreprise ABC, demande au client des précisions. Lorsqu’il comprend qu’il s’agit d’une commande spéciale, Timon préfère téléphoner au Chef de dépôt :
– « Pour l’entreprise ABC, ils rapportent une pièce sur commande … le patron en a parlé je crois, mais on ne peut pas la rentrer en stock ? »
Après avoir reçu la réponse qu’il attendait, Timon utilise le code transit, qu’on utilise pour les matériels qui ne seront pas stockés et termine son avoir … »
Un peu plus tard dans la journée, Timon est appelé par le Chef de dépôt :
– « Tu as déjà utilisé tout seul le code transit pour un avoir ? »
– « Ben .. non ! On n’a pas le droit de le faire au comptoir, sauf comme tout à l’heure, quand c’est toi ou la Direction qui donne le feu vert
– « OK Timon ! Je voulais vérifier. Mais tu as eu le bon réflexe ; en cas de doute si tu n’es pas sûr de ton coup, tu peux me demander confirmation ».

Niveau 4 : LERY ET LE FINANCEMENT EUROPEEN
Le Directeur des Ressource Humaines en visite sur le site vient de confier à Léry une mission peu banale. Léry doit proposer une refonte du système d’évaluation professionnelle des salariés du groupe. Un financement européen pourrait être obtenu et Léry doit constituer le dossier technique de présentation.
Léry est consultant interne et il s’occupe de tous les stages de formation à l’entretien annuel d’appréciation. Il n’a pas vraiment le temps de réaliser l’ampleur de la tâche, que le DRH est déjà reparti pour les bureaux de la Direction générale.
Au bout de quelques jours, Léry est perplexe : tous les collègues lui ont prédit une belle catastrophe en vue, le DRH n’est pas joignable et sur son site, personne ne dispose de la circulaire européenne concernant le projet.
Grâce à ses contacts au siège, Léry se fait envoyer la circulaire européenne. Après étude approfondie, il constate que, d’après lui,  le groupe ne peut prétendre au financement en question mais qu’un projet d’étude pourrait aboutir à une autre aide, plus ponctuelle, mais finalement mieux adaptée.
Léry rédige alors une note qu’il fait passer par les services du personnel et dans laquelle il propose deux options : soit poursuivre la voie indiquée par le DRH, soit constituer un groupe de travail répondant aux possibilités d’aide qu’il juge probables. Par sa demande d’autorisation de constitution du groupe de travail, Léry obtiendra, en fait, la prise de position du DRH sur l’alternative qu’il propose … ».

Grille de lecture

A la lecture des échelles, chacun sera tenté de repérer, chez lui-même ou une autre personne, le niveau représentant le mieux son mode de fonctionnement professionnel.
Lors d’une première lecture, il est vraisemblable que le comportement, les modes de fonctionnement d’une personne se répartissent sur plusieurs niveaux.
Pour soi-même, on sera également tenté de se retrouver un petit peu à tel niveau, un petit peu à tel autre … Les échelles représentant les « miroirs » des structures de nos conduites, il est facile de s’y retrouver un peu partout !
La description par niveaux, gradués, a pour but de caler un mode de fonctionnement, une typologie de comportements, sur un niveau bien déterminé, voire sur deux niveaux concomitants. Dans la réalité, une personne ne se « promène » pas aléatoirement d’un niveau à l’autre au gré des heures et des humeurs. Dans les faits, et certes avec quelques variations, une personne agit, se comporte, dans une des zones déterminées par les échelles ou à la frontière entre deux zones.
Cet outillage a l’ambition d’identifier certains des éléments fondateurs des conduites, génériques à tous types de situations personnelles et professionnelles, constitutifs des modes de fonctionnements organisés en habitudes comportementales.
Ces éléments, diversement assemblés, constituent les matériaux de base d’une multitude de conduites en regard de problématiques types, au même titre qu’une poignée d’acides aminés peuvent constituer une multitude de protéines. Ces éléments, l’ouvrage propose de les révéler pour en faire une grille de lecture qui donne accès aux soubassements déterminants des conduites, afin de les élucider.
Notre propos n’est pas d’aider le lecteur à rechercher l’origine de telle organisation personnelle ou de telle autre, mais de la rendre lisible et de lui offrir des repères qui lui permettront de l’infléchir, sans nécessairement modifier les fondements de sa personnalité.

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