La plupart des entreprises continue à délivrer des formations sur un mode simplement didactique, sans prendre en compte les facteurs d’inertie des pratiques professionnelles réelles. Parmi eux, l’ « usage » est certainement le plus puissant.

Usage

L’usage est un système de conventions informel qui détermine les comportements professionnels réels en situation de travail, une sorte de règle non dite que tout le monde respecte néanmoins dans un environnement donné, pour une partie d’activité spécifique.
Lorsqu’un groupe d’acteurs se forme autour d’une activité dans un organisme, il adopte progressivement des habitudes de travail et de comportement pour toutes les parties d’activité le concernant. On fait les choses d’une certaine façon convenue, sans qu’il n’y ait jamais eu de débat précis sur le sujet. La règle, inscrite dans le semi conscient collectif, est intangible. S’en écarter provoque immédiatement une forte suspicion de l’entourage.
Dès lors, le modèle de comportement perdure en s’imposant aux nouveaux impétrants. Ceux-ci, afin de s’intégrer, s’efforcent de s’adapter aux coutumes locales. Ils s’en imprègnent spontanément autant que possible. En cas de déviation, ils sont rapidement recadrés de diverses manières, quolibets, plaisanteries, rappels à l’ordre en aparté, propositions d’aide, isolement, chicaneries, … La divergence est toujours douloureuse et entraîne dans tous les cas un retour forcé dans le rang.

La conformation à l’usage est un facteur déterminant de l’appartenance et de la cohésion des groupes

Comme dans la vie courante, il s’instaure des usages pour tout. Chaque famille, chaque association, chaque groupe d’amis, chaque équipe sportive, a ses usages. Ils touchent tous les milieux, là où les situations sont répétitives et particulièrement les entités professionnelles. Ils donnent corps à la culture singulière de chaque collectif.

La loi du terrain

Les usages affectent en  profondeur les « compétences » et les « pratiques professionnelles ». Dans d’autres articles, j’ai défini la compétence comme un programme de conduite répondant à une situation précise et la pratique comme le comportement observable, répété, qui en découle.
En fait, l’usage reconfigure toutes les dimensions de la compétence : les habiletés et les praxies techniques, le langage, la transmission d’information, les conduites fonctionnelles, les comportements vis-à-vis des autres structures,  les relations interpersonnelles, le comportement sous l’autorité, le mode de management.
Il soumet également les pratiques sociales ayant trait à la gestion du travail : répartition des objets et des charges de travail, vitesse et modes de déplacement, priorisation dans la réservation des dates de vacances, communications, relations d’influence, attitudes tactiques et sociales, acceptation des écarts aux objectifs fixés, occupation de l’espace, attributions matérielles…
L’usage « instruit » les comportements professionnels et sociaux dans les organismes constitués. Il est une sorte de tuteur – formateur qui fonctionne tout seul.

Ou, plutôt, il existe en chacun d’entre nous une fonction naturelle de repérage, d’apprentissage et de conformation spontanée aux habitudes instituées dans les entités que nous pénétrons.

La dictature des usages est dix fois plus puissante que la norme inscrite dans les procédures formelles libellée sur des documents de référence. Elle l’est cent fois plus que les « instructions » délivrées par la formation. Elle résiste également très bien aux injonctions anecdotiques du management.
Il peut être inscrit dans le processus que pour exécuter telle opération il faut faire comme ceci, en tournant le schmilblick de telle façon. En réalité, l’équipe vous fait savoir : « fais plutôt comme ça, tourne le par ici, ça suffit. Ça va bien comme ça… ». Evidemment on se plie à cette impérieuse invitation.

Esotérique et empirique

L’usage s’épanouit dans la discrétion vis-à-vis du management et des choses officielles. Il est d’autant plus prégnant qu’il est insaisissable pour les non-initiés. Il se cache d’autant plus facilement que les managements intermédiaires et supérieurs, les directions fonctionnelles sont loin des réalités du terrain.
Gouvernants, apparatchiks, gestionnaires sont bien  peu enclins à mettre le nez dans la matérialité triviale des difficultés au ras des pâquerettes. Ils préfèrent de conserve considérer que les choses se passent (parce qu’elles le doivent) comme ils l’ont défini. S’il reste des distorsions, c’est forcément la faute d’individus réfractaires, bêtas, qui ne lisent pas les consignes. Au pire, c’est la faute au manager de proximité qui ne tient pas son rôle !
Ayant une représentation édulcorée et théorique de l’exercice de l’activité dans le « pour de vrai », les décideurs de tout poil se complaisent dans une explication de la non application des règles formelles située quelque part entre le manque de bonne volonté et le défaut de technicité.

L’usage est aussi une réponse à la pression des anomalies, lacunes, défauts, déficits, confusions… qui affectent substantiellement les situations de production.

Restant confinés dans la bulle opérationnelle, pression des distorsions et usage sont invisibles à un encadrement qui préfère les ignorer, et continuer à déverser une grisante logorrhée documentaire sur le tas.
Mieux, dans certains milieux institutionnels, les usages peuvent être carrément cuirassés par un discours idéologique convenu, d’autant plus vertueux que la réalité est cinglante. L’hypocrisie y couvre des pratiques délétères, irresponsables, égocentriques… Chacun sait que c’est bidon mais s’en délecte tout en continuant à gruger le système.

Cerbères

L’usage a parfois ses cerbères. En général les plus cossards, les profiteurs, ceux qui sont parvenus dans le temps à élaborer le meilleur ratio effort / rémunération à leur avantage particulier. Ils occupent le plus souvent les positions dominantes dans les populations concernées.
Leur crédo favori est, en réponse à une demande qui déborde des habitudes, « on ne peut pas ». Il leur faudrait toujours plus de moyens, trop compliqué, trop dangereux, techniquement infaisable. Pour peu que le donneur d’ordre insiste et force le passage, ils ont l’art de planter la chose, de l’embourber dans des lendemains qui déchantent.
Leur ennemi le plus intime, le plus exécré, est le changement. Ils veulent et peuvent en avoir la peau, à l’usure, au combat, au déni ou au sabotage. Mettez-les dans une formation aux nouveaux outils, pire : aux nouveaux comportements, vous m’en direz des nouvelles ! Si vous voulez flinguer l’animateur et plomber le reste du groupe, c’est pour sûr la bonne méthode !

Le manager de proximité lui-même s’érige parfois en gardien des usages. Souvent sorti du rang, fortement imbibé des us et coutumes, y ayant préalablement personnellement réussi, il n’a d’autre culture et encore moins de vision.

Il « ne peut pas demander ça à ses gars », «  ce n’est pas comme ça que ça marche », on « ne comprend pas le job », « chez-nous, ce n’est pas pareil », etc. En conservant les usages il préserve son pré-carré, il ne se casse pas trop la tête à « manager » un groupe qui marche tout seul, une si belle mécanique qu’il brosse dans le sens du poil.
La posture lui permet surtout de ne pas confronter des conduites face auxquelles il se sent démuni. En choisissant le camp des usages, il évite la bronca. En tissant une douteuse complicité avec les plus résistants, il s’arrange d’une sorte de deal où il concède l’impossible adaptation de ses collaborateurs contre une productivité popote, confortable pour tous les protagonistes.
Dans certaines organisations, l’entente gagne le collectif des managers de proximité, le staff des N+1, formant une strate sédimentaire aussi lourde qu’une plaque d’égout, aussi impénétrable qu’un banc serré de raies manta.

Oursins

L’usage est une gangue protectrice des intempéries, des prédateurs et des méchants courants. C’est aussi une prison. Tel l’oursin qui a patiemment foré son trou dans la roche puis qui y a grandi en l’élargissant, sans plus jamais pouvoir en sortir, le collaborateur routinier y trouve à la fois son abri et son impasse sociale.
L’usage est économe. A la longue il a épousé les lignes de pente les plus directes et s’est débarrassé des actes les plus complexes, les plus délicats, les plus lourds et comme tous les rituels, il est bourré d’automatismes.
S’y adonner ne demande ni concentration, ni attention, ni pilotage volontaire. Le cerveau reptilien est à la manœuvre. Pendant ce temps, on peut penser à autre chose, rester centré sur soi, comme on peut parler à son voisin en conduisant une automobile et refaire le monde sans même se souvenir qu’on s’est correctement arrêté au feu.
Changer de pratique requiert brutalement qu’on se concentre de nouveau, qu’on construise sa conduite dans le détail au fur-et-à-mesure des évènements, qu’on prenne mille micro décisions, qu’on évalue finement ce qu’on fait.

L’essentiel des sources à la résistance au changement réside dans son coût. Quitter ses habitudes se traduit en dépense d’énergie, en fatigue psychique, en perte de temps, en risque et en exposition.

Les personnes les moins « agiles » (pour reprendre le dernier terme à la mode) s’échinent naturellement à s’y soustraire. Debout sur les freins, elles tentent d’empêcher les moindres nouveautés.
Malheureusement, pendant ce temps, les activités évoluent inexorablement. La crispation sur les usages peut ainsi former à la longue une concrétion de pratiques obsolescentes, finissant par entraver les fonctionnements en congestionnant l’exécution des processus actualisés.

Pragmatique

Cela-dit, l’usage a une vertu : il est naturellement pragmatique. Il est parfaitement adapté à la configuration de chaque situation, à l’environnement, à ses contraintes. Il peut exploiter tous les raccourcis possibles, les ressources ignorées par les processus officiels. Il est souvent malin, fluide. Il prend en compte des paramètres déterminants dans l’efficacité réelle des opérations.
Il vise, du moins en apparence, à satisfaire les critères d’évaluation réellement utilisés par le système (derrière les rodomontades de façade). Il répond à la question : comment aller au plus court, en faire le moins possible, sans risquer de récriminations de la part de l’autorité.

Par essence, l’usage ça marche ! En tout cas, suffisamment pour entretenir un certain degré d’équilibre et de confort entre soi et le système.

Dans bien des cas, s’il fallait appliquer à la lettre les instructions procédurales de référence, au regard des données réelles, la productivité partirait en vrille, la performance serait engloutie et les exigences cumulées de sureté, de sécurité, de qualité, de délai, d’économie, d’attachement de la clientèle…, voleraient en éclat.
Souvent l’usage arbitre, priorise, régule, simplifie, épure, lisse, articule, toutes choses que ne font ni le management intermédiaire qui se débarrasse du problème, ni les directions fonctionnelles qui se contentent de produire de la règle.
Les dirigeants ont parfois une représentation mécaniste, simpliste, quasi enfantine de l’exécution des activités au niveau du terrain. « Il suffirait de, il n’y aurait qu’à… ». Comme des petits robots, les opérateurs et leurs responsables sont supposés appliquer et ajuster des enchaînements de comportements normalisés, techniquement à leur portée. Où est le problème ?

Dépendances multiples

En réalité, les pratiques professionnelles sont contraintes, contingentées, influencées, affectées par de nombreux paramètres. Plus grave, ces paramètres procèdent de logiques différentes, voire divergentes. Ils n’ont ni les mêmes lois, ni les mêmes rythmes, ni les mêmes sources.
On peut citer parmi eux :

  • Les infrastructures (dans toutes leurs dimensions)
  • L’organisation
  • Les moyens permanents
  • Les moyens opérationnels
  • Les systèmes de communication
  • Les techniques, outils et procédures
  • L’ergonomie des postes de travail
  • Les modes de management
  • Le système d’évaluation
  • L’organisation du travail
  • Les attributions et les périmètres
  • La gestion des délégations et des autonomies
  • Les statuts et les rémunérations
  • La culture d’entreprise
  • Les cultures métiers
  • La formalisation des processus et des dispositifs de contrôle
  • Les politiques d’activités, les stratégies, les objectifs
  • Le pilotage de la performance et la planification
  • Les enjeux, les pressions, les risques
  • Les formes de comportements de la hiérarchie
  • Les compétences effectivement acquises par les acteurs au regard de leurs attributions.
  • La constitution sociologique et particulière des populations et des équipes.
  • Les ressorts identitaires et idéologiques des acteurs concernés.

Leurs effets convergent sur les activités de base en impactant les pratiques dans la plus totale cacophonie. Au fond de l’entonnoir, les opérateurs des premiers niveaux s’en débrouillent.
L’usage est une réponse combinée, concrète à leur agrégation objective en situation.

En conséquence, les modifications de ces paramètres entraînent nécessairement des ajustements de l’usage. Leur rigidité en interdit toute évolution.

Paradoxe

La multi dépendance de l’usage est un problème majeur pour la formation. Dans la plupart des cas on fait appel à elle pour faire évoluer des pratiques professionnelles inadaptées, attardées, inadéquates vis-à-vis des nouveaux besoins.
On attend d’elle une mobilisation de pratiques engluées dans des usages dont les paramètres en question sont à l’origine. Elle est censée réussir ce tour de magie sans que les causes réelles et profondes de l’inertie soient touchées.
Autrement dit, la gouvernance et les différents managements (opérationnel et fonctionnel), plus ou moins directement responsables de la paralysie des usages, se défaussent sur la formation pour obtenir une métamorphose miraculeuse… malgré eux.
Ils ont ensuite beau jeu de l’incriminer de son manque criant d’efficacité.  Il est vrai qu’elle n’est guère efficace lorsqu’il s’agit de bouger des comportements professionnels résistants. Comment pourrait-il en être autrement ?
Elle est tout bonnement impuissante face à un phénomène qui la dépasse totalement.

L’usage est très accessoirement infléchi par une action de formation car il est soumis à un faisceau complexe de dépendances relèvant des attributions régaliennes.

La formation est d’autant plus inopérante que la gouvernance lui impose des modèles de « diffusion du savoir » éculés, archis scolaires, théoriques, stakhanovistes, roboratifs, normatifs, infantilisants et expéditifs, et des contenus à mille lieues des préoccupations et des contraintes du terrain.
Malheureusement la formation débite souvent, au lance pierre, des apports inutiles, incongrus, quasi surréalistes, vis-à-vis des problèmes et des besoins des populations ciblées. Elle est conçue et propulsée dans la plus complète ignorance de l’état de l’usage, de ses causes et des ressorts de sa pérennité.
La nouvelle mode du web didacticiel n’y change pas grand-chose. En présentiel ou en boîte magique, l’impertinence d’une matière abstraite et irréelle reste une aberration pédagogique et opérationnelle.

Management

Plus cocasse encore, la formation est trop souvent délivrée sans que le management soit impliqué dans le cœur de sa propre mission : la conformation et le développement des pratiques professionnelles.

De grâce, oublions ce ridicule et inepte artifice selon lequel le management se contenterait d’inscrire ses collaborateurs et leur demander ensuite « comment ça s’est passé ? ».
Le  boulot des managements, à tous les niveaux, est d’abord d’agir sur les paramètres évoqués en tenant compte des distorsions et des difficultés, et ensuite de faire éventuellement appel à la formation pour apporter quelques ressources complémentaires.
L’état de l’usage est avant tout affaire de management. La formation peut contribuer à son évolution en déployant une pédagogie du réel, courageuse, responsabilisante pour tous les protagonistes, fondée sur l’analyse des difficultés et des contradictions, nourrie de la parole des premiers concernés autant que des attendus de la hiérarchie.

A consulter également :

Le changement : une fonction ordinaire et permanente du manager.

La formation : archaïque poubelle magique ?

 

 

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