On nous rebat les oreilles de la délégation. On nous dit régulièrement, en parlant des managers,  «  il faut les former à la délégation ». Ah bon, depuis le temps ne savent-ils toujours pas faire ? Est-ce si compliqué ?

Confusion délégation / autonomie.

A l’examen du problème, il apparaît que la « délégation » a le dos large : en fait les managers incriminés ne lâchent rien. Ils se mêlent et s’occupent de tout, interviennent à tout bout de champ dans les activités de leurs collaborateurs, tripotent à l’envi dans la moindre tâche, donne leur avis, verrouillent les choix, mettent leur grain de sel (de sable ?). Comme si toute l’activité leur appartenait, était leur terrain de jeu exclusif. Comme s’ils savaient tout mieux faire que tout le monde.
Sous ce vocable syncrétique de « savoir déléguer » se cache donc souvent l’incapacité à organiser le travail, à délimiter ses propres missions, à exploiter les compétences et les intelligences des collaborateurs dans la réalisation de leurs propres attributions. Ces formations qu’on nous réclame sont donc plutôt destinées à agir sur l’intention des managers de laisser leurs collaborateurs agir et s’exprimer pleinement.
Cependant, il arrive que le manager soit effectivement amené à confier, à un collaborateur, la réalisation d’un acte qui relève normalement de ses propres attributions. Auquel cas il s’agit bien de délégation. Comment fait-il ? En général il reproduit en l’occurrence son système de conduite habituel. Mais, comme il s’agit d’une tâche qui lui appartient, le manager interventionniste tend à :

  • Contrôler un peu plus intimement certains éléments en réservant des zones cachées dans les paramètres de l’opération.
  • Intervenir de façon anecdotique en cours d’exécution, sans nécessairement en informer le délégataire.
  • Considérer que l’autre doit savoir, penser, paraître et agir comme lui-même le ferait ; conformément à des évidences qui relèvent de ses traits de caractère particuliers (sinon c’est un imbécile…).
  • Simultanément se débarrasser des éléments qui l’ennuient, le contrarient ou qu’il ne saurait résoudre : à l’autre de s’en débrouiller soi-disant « pour montrer sa valeur ».
  • Pour finalement l’incriminer de tous les défauts possibles, y compris sur des critères non identifiés au départ, malgré la désinformation, les moyens absents et un mandat non annoncé à l’entourage.

Au fait, comment faites-vous ?
Cet article fait suite à un précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, «Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques » présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels. (voir ci-dessous). Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle, l’autonomie, le rapport aux autres, la responsabilité, le rapport au temps, le champ d’intégration, le rapport à l’information, la stabilité des conduites, les pratiques de délégation. (Voir tous les liens utiles à la fin de l’article).

Les conditions de la délégation

La délégation, l’acte de déléguer s’entend ici comme la pratique qui consiste à faire faire à une personne des tâches qui dépassent ses attributions ou occupations ordinaires. Toute ou partie de ces tâches appartiennent donc habituellement à l’encadrement ou à un collègue plus expérimenté.
Ne sont pas abordées ici les délégations permanentes qui s’apparentent davantage à des attributions habituelles et pour lesquelles l’encadrement distribue ordinairement les tâches, comme c’est le cas d’une distribution de demandes d’études courantes au sein d’un Bureau d’Etudes, ou comme le traitement de dossiers récurrents pour une opératrice de saisie.
La délégation est un choix événementiel, une décision de répartir des attributions en dehors de ce qui se fait habituellement.
En ce sens, elle consiste à prendre un risque ensemble, pour la personne qui délègue et celle qui reçoit la délégation. Les pratiques de délégation concernent donc les managers, mais aussi les chefs de projet, maîtres d’œuvre, pilotes de dossiers qui, en position hiérarchique ou non, confient des tâches spécifiques à d’autres personnes.
La délégation implique plusieurs conditions :

  • La compétence du collaborateur,
  • La disponibilité du collaborateur,
  • Les conditions dans lesquelles va se dérouler la tâche déléguée,
  • L’autonomie du collaborateur,
  • Les régulations liées à la responsabilité,
  • La définition des critères de performance, des résultats attendus et  leur évaluation.

Les pratiques de délégation d’un manager sont directement liées à sa propre représentation du management et offrent bien souvent un « concentré » de l’ensemble de ses pratiques.
Quel est le facteur déclenchant d’une délégation ? Quels choix événementiel guident le manager lorsqu’il délègue : se débarrasser d’une tâche qui l’ennuie, s’alléger d’un surcroît de travail momentané, partager l’activité avec ses collaborateurs dans un souci de polyvalence, développer les autres, accroître leur niveau d’autonomie ?
L’analyse des pratiques de délégation est souvent réduite au seul événement qui consiste à transférer une tâche. On oublie trop souvent que cette phase n’est que le début de la délégation, celle-ci se terminant lors de l’achèvement de la tâche déléguée. La délégation implique de la part du manager la prise en compte de toutes les conditions citées plus haut. Ceci doit le conduire naturellement à se positionner, agir, réguler tout au long de la réalisation de la tâche déléguée mais aussi se positionner, agir et réguler sur tous les facteurs intervenant sur le déroulement.

On délègue de l’activité.

L’approche « psychologique » du management évoquée dans l’introduction de notre ouvrage trouve habituellement dans la délégation un terrain privilégié. En effet, si l’accent est mis sur l’ « être » de l’autre, le contexte particulier dans lequel s’effectue la transaction et la volonté de traiter tout « ici et maintenant », il est logique de voir la délégation réduite à une transaction relationnelle particulière, limitée au seul face à face, travaillée dans sa forme et qui habituellement, n’aborde pas les conditions déjà citées.
Nous prenons sur ce point (comme sur le leadership), une position radicalement opposée. Une position qui tient beaucoup moins compte du discours et des déclarations de bonnes intentions. Une position qui met en avant les pratiques observables de celui qui délègue et pas seulement lors de l’énoncé de la mission confiée, mais aussi tout au long de la durée de la tâche déléguée.
Ainsi, la hiérarchisation des niveaux proposée relève d’un choix délibéré duquel le lecteur pourra s’écarter librement.
Ce choix mérite toutefois d’être explicité.
Le manager est ici considéré comme responsable de l’activité des autres. Cela signifie que son activité principale consiste à faire faire. Il doit conduire et non pas faire. Il a tout intérêt à développer son ou ses équipes, à favoriser la plus grande marge possible d’autonomie. Plus le manager dispose d’une équipe puissante, plus il optimise l’activité dont il est responsable, moins il a besoin d’intervenir directement et moins il devra faire face à des distorsions.
En ce sens, la dimension la plus aboutie du management devrait être la dimension pédagogique. C’est dans ce sens que la hiérarchisation des pratiques de délégation est présentée.
Toutefois, le vaste champ des pratiques pédagogiques du management (qui n’entre pas dans le cadre de cet ouvrage) est sous-jacent aux plus hauts niveaux de pratiques présentés ici. Il implique, entre autres, que soient explicitées les méthodologies d’évaluation des compétences, que soient maîtrisées les pratiques d’accompagnement pédagogiques au cœur de l’activité, que soient élucidées les propres marges d’autonomie du manager qui délègue.
Déléguer est un acte managérial complet et complexe. Il s’inscrit à la croisée des chemins de la culture managériale existante, des options politiques prises par le manager lui-même et sa propre hiérarchie, de la politique de ressources humaines, des conditions opérationnelles et structurelles de l’activité.

Niveau 4 :       
La personne des objectifs, des critères, des informations, du temps, des moyens, une règle de répartition et des modalités. Elle assume la décision et le choix politique. N’intervient pas dans la réalisation, disponible, lucide vis à vis de sa position d’accompagnement, protège de l’environnement.

Niveau 3 :
La personne délimite une partie de l’opération selon une coupure plutôt technique, donne ce qui ne lui convient pas à un autre qui se débrouille avec, et n’y intervient pas. Elle ignore les moyens non matériels, se consacre à sa propre activité.

Niveau 2 :    
Sans règle, elle distribue des morceaux de tâche à exécuter, garde ce qui lui plaît mais se mêle de tout de façon inopinée, intervient sur des détails de réalisation. Conserve pour elle des moyens comme des informations. N’aide pas.

Niveau 1 :          
La personne se débarrasse du problème sur un autre sans objectif, ni moyens, ni informations. Elle charge l’autre de la totalité de la responsabilité en cas d’échec. Absent, inaccessible, elle veut cependant tout suivre, tout contrôler. Intervient de façon chaotique, accuse, culpabilise.

Présentations développées des quatre niveaux

Méthode de lecture.
Les développements et les illustrations qui suivent, sont élaborés par la déclinaison de « variables de comportements » et d’ « observables » aux quatre niveaux.
Une variable est un aspect, un élément du comportement qui prend une forme différente à chacun des niveaux.
Une observable est une dimension matérielle ou factuelle que l’on peut voir, mesurer, entendre, par laquelle on peut identifier la conduite de la personne. Elle est significative d’une ou plusieurs «variables».
Les éléments en italique dans le texte sont des « repères de comportement ». Un repère est une marque particulière, un indicateur précis sur une observable. Par définition, les repères échappent à l’interprétation, ils permettent d’identifier directement un niveau de conduite.

Variables de comportements utilisées

  • Facteurs déclenchants de la délégation
  • Finalités attribuées à la délégation
  • Niveau d’autonomie accordé
  • Parts du traitement délégué
  • Formalisation de la répartition des rôles et des attributions
  • Précision des critères de performance et des objectifs
  • Publication et protection du mandat lié à la délégation
  • Accès donné aux informations afférentes à la délégation
  • Prise en compte des contingences et des conditions extérieures dans la définition des délais et de la charge
  • Anticipation sur les échéances pour déléguer
  • Distribution de la responsabilité sur le résultat, prise en charge du risque
  • Niveau d’engagement sur les moyens alloués à la délégation
  • Reconnaissance donnée au réalisateur
  • Critères de choix de la personne qui reçoit délégation
  • Modalités d’accompagnement

Observables

  • Précision et compréhension des critères de performance et des objectifs
  • Disponibilité de l’information utile
  • Formalisation des durées accordées et des consignes de réalisation
  • Prévision des étapes de suivi
  • Pertinence et garantie des moyens
  • Lisibilité des rôles et des attributions
  • Degré de détail des interférences de la part du mandant
  • Délai d’accès à celui qui délègue en cas de besoin d’aide
  • Prise en charge du résultat
  • Valorisation du réalisateur auprès des tiers et de hiérarchies

Niveau 1 : Lâcheté
Lorsqu’elle rencontre un problème ou une surcharge, ou pour toute autre raison – qu’elle n’explicite pas elle-même – la personne s’en « débarrasse » sur une autre. Sa délégation consiste essentiellement à ne pas prendre elle-même en charge, tout en gardant l’intégralité de ses prérogatives.
Elle ignore la compétence disponible chez l’autre et elle ignore aussi sa disponibilité. Elle ne donne ni informations, ni moyens, ni objectifs autre que la disparition du problème ou de la tâche. Elle charge de la totalité de la réalisation (« Réglez moi ça ! », « Faites en sorte de … »), et de la totalité de la responsabilité en cas d’échec … mais elle refuse de donner le mandat officiel qui permettrait de fonctionner vis à vis des partenaires. Elle garde pour elle les moyens utiles au réalisateur de la tâche.
Pendant que s’exécute la tâche déléguée, elle est absente ou inaccessible, quelque soit le niveau d’autonomie du collaborateur. Cependant elle entend suivre et contrôler. Elle exige des rapports mais n’est pas là pour qu’on puisse lui transmettre directement, n’accuse pas réception. Pire, elle intervient directement dans la tâche déléguée, de façon chaotique, inopinée. Elle prend des contacts directs à l’insu de celle à qui elle délègue, donne des consignes divergentes. Elle peut poser tout à coup des conditions supplémentaires, ajouter des exigences. Elle veut qu’on se débrouille mais elle exige de décider sur tel ou tel point en cours de route. Elle rend dépendant sans décider.
Enfin, la personne accuse, « fait porter le chapeau ». Bien qu’elle démissionne et s’esquive devant ses responsabilités et son implication, elle dénonce, culpabilise. En général, elle veut tout, tout de suite mais « ne veut pas le savoir ». Sa délégation est un piège, l’expression d’une tyrannie.

Niveau 2 : Interférences
La personne délègue en fonction de choix égocentriques. Elle délègue ce qui l’ennuie ou la surcharge momentanément et conserve l’exécution de ce qui lui plaît. Sa délégation consiste à distribuer des morceaux de tâches.
Elle sous-estime le temps d’exécution et n’hésite pas à surcharger. Elle donne des délais irréalistes au regard de la charge confiée. Elle énonce des objectifs qui sont des déclarations d’intention (résoudre le problème de …), sans aucun critère de performance pour la réalisation.
La personne conserve pour elle des informations qu’elle est seule à pouvoir atteindre et garde toujours en réserve une partie des moyens qui seraient utiles au réalisateur de la tâche.
Pendant que s’exécute la tâche déléguée, la personne se mêle de tout de façon inopinée. Elle intervient partout, n’importe quand, sur n’importe quels détails de réalisation. Elle enlève, rajoute, modifie la taille et l’assemblage des morceaux délégués. En cours de route, elle répercute directement les perturbations qui surviennent du fait du contexte, de la hiérarchie, d’un événement externe. Elle n’aide pas mais rappelle bien haut ses intentions.
La personne charge le réalisateur en cas d’erreur. Par contre, elle s’attribue spontanément ses réussites.

Niveau 3 : Partage
La personne délègue en fonction de choix techniques, de l’intérêt technique ou opérationnel en s’appropriant la partie la plus intéressante, ou celle qui lui permettra le mieux d’exercer son expertise. Sa délégation est une coupure technique de l’activité, en fonction de son propre système de reconnaissance des compétences. Lorsqu’elle délègue, c’est presque un concours mais avec un début et une fin bien délimités.
Le réalisateur de la tâche doit aller chercher et défendre les moyens dont il a besoin. Pour elle, c’est naturel : quand on doit faire, on doit se débrouiller pour défendre soi-même ses outils de travail. Elle donne en général un objectif quantitatif, avec un seul critère de performance. Elle donne un mandat verbal au collaborateur, publié au gré des rencontres avec les tiers.
Pendant que s’exécute la tâche, la personne n’y intervient pas, elle laisse faire et se consacre à sa propre activité. En cas de besoin, l’exécutant de la tâche peut avoir accès à la personne qui délègue dans les interstices possibles de l’activité. Comme il doit se débrouiller avec les moyens dont il a besoin, il doit aussi se débrouiller avec les contraintes de l’activité pour « attraper » celui qui délègue.

Niveau 4 : Responsabilise
La personne délègue en fonction de choix opérationnels dans lesquels elle intègre la gestion des compétences des collaborateurs ou des partenaires. Sa délégation est le fait d’un choix délibéré qui entre dans le cadre d’une politique de polyvalence, de transversalité, de restructuration de modes de fonctionnement.
Elle donne des objectifs évaluables sur des faits sans interprétation possible. Elle définit des critères de performance hiérarchisés. Elle intègre systématiquement le niveau de compétence et de disponibilité de l’autre dans les règles de répartition de la collaboration. Elle définit des étapes et des points intermédiaires. Elle donne du temps, des informations et dégage les moyens nécessaires.
Pendant que la tâche s’exécute, elle n’intervient jamais dans les champs délégués définis au départ. Elle laisse le choix des stratégies. Elle fournit de l’aide, uniquement à la demande de l’exécutant, pour lequel elle se rend systématiquement disponible en cas de besoin. Elle protège l’exécutant de la tâche contre les perturbations externes qui viendraient gêner l’exécution. Le mandat qu’elle donne est largement publié. Elle facilite l’accès direct (sans passer par elle) aux informations complémentaires qui pourraient être nécessaires. Elle respecte les délais des points d’étapes, convenus au départ et l’organisation du reporting convenu avec l’exécutant.
La personne anime ensuite des bilans pour valider les résultats en termes de prise d’autonomie du réalisateur.

Illustrations

Niveau 1 : PHILOGONE ET LE LITIGE CLIENT
Tous les paiements du deuxième client de l’entreprise sont bloqués. Le client invoque une série d’erreurs de conditionnement et déclare que 15 % de la marchandise facturée ces deux derniers mois n’est, en réalité, pas livrée …
Philogone, le Responsable de production, appelle le Chef de l’atelier d’où proviennent les produits incriminés :
– « Tu te rends compte … 3,5 MF dehors … 48 heures pour me faire le point là-dessus … vois ça avec les autres … le client t’attend jeudi matin … c’est quand même ton problème».
Le Chef d’atelier reprend ses bordereaux de fabrication, ses bons de livraison, pointe, calcule, pointe, se crée une feuille de calcul … Mais il lui faut le détail des facturations des trois derniers mois pour contrôler.
Au service comptable, on est bien au courant du problème mais un cadre intermédiaire n’a pas le droit d’accéder aux factures clients : « Voyez avec Philogone, c’est lui seul qui peut décider de vous donner ces documents … »
Philogone est absent, « Il revient mercredi en fin de journée » déclare son assistante, « mais il m’a demandé de vous suivre car je dois lui remettre vos conclusions dès qu’il rentre » … « Aaah non ! je ne peux pas le joindre ! » … « Mais non … vous savez bien qu’il ferme son bureau à clé ! »
Le Chef d’atelier repart à ses calculs et à ses contrôles. A l’aveuglette, tard le soir, il parvient à trouver une hypothèse : le nombre de pièces serait bon, mais à l’expédition, il y aurait pu y avoir erreur de conditionnement. Dès le lendemain, le Chef d’atelier va voir le service logistique et explique sa démarche. « Attends, attends ! Philogone a appelé hier après-midi et nous a déjà demandé de pointer les dernières livraisons ! Tu n’es pas dans le coup ! » …
De retour dans son bureau, le Chef d’atelier trouve un Post-it de l’assistante du Responsable de production : « Philogone a téléphoné. Rien n’a avancé. Il est furieux. J’ai tout pris à votre place. Merci »

Niveau 2 : DOUFINET ET LE LITIGE CLIENT
Tous les paiements du deuxième client de l’entreprise sont bloqués. Le client invoque une série d’erreurs de conditionnement et déclare que 15 % de la marchandise facturée ces deux derniers mois n’est, en réalité, pas livrée …
Doufinet, le Responsable de production, appelle le Chef de l’atelier d’où proviennent les produits incriminés :
– « Comme si je n’avais que ça à faire … complètement débordéApportes-moi les copies de tes bordereaux et des bons de livraisons … faut que je pointe tout ! »
Quelques heures plus tard, Doufinet interpelle de nouveau le Chef d’atelier : « Va à la compta, ils te donneront pour moi un dossier de facturation et tu viendras vérifier avec moi … on en a pour une heure ».
Trois heures plus tard, et tard dans la soirée, le Chef d’atelier est toujours en train de pointer dans le bureau de Doufinet qui s’énerve passablement : « Bon, arrêtes ! J’ai repensé à ton idée de tout à l’heure …  A la première heure demain, tu vas au service logistique et tu vérifies leurs procédures de mise en cartons ! Tout doit être bouclé pour demain midi ! »
Le lendemain de bonne heure, au service logistique, Doufinet est déjà passé pour demander copie de tous les derniers bordereaux d’expédition.
Le Chef d’atelier se retrouve avec une pile de photocopies à porter au bureau de Doufinet … mais avant de partir, il interroge son collègue : « Tu ne crois pas qu’on pourrait avoir l’information dans l’ordinateur, en triant les fichiers articles ? »
–  « Je crois que tu as raison » déclare le collègue du service logistique, « mais Doufinet était complètement surexcité, comme d’habitude. Il a même dit qu’il n’était pas secondé … tu vois d’ici le travail ! Bonne chance quand même !».

Niveau 3 : FUSCIEN ET LE LITIGE CLIENT
Tous les paiements du deuxième client de l’entreprise sont bloqués. Le client invoque une série d’erreurs de conditionnement et déclare que 15 % de la marchandise facturée ces deux derniers mois n’est, en réalité, pas livrée …
Fuscien, le Responsable de production, appelle le Chef de l’atelier d’où proviennent les produits incriminés :
– «  … je dois rencontrer le client jeudi matin. Vu le classement du client, c’est à moi de le faire … mais j’ai un problème de disponibilité pour trouver la solution du problème … je crois que tu as déjà eu le problème chez un petit client l’année dernière … Je te propose de faire le point au niveau de tes lignes de fabrication et de la logistique, moi, je m’occupe de mon côté de faire le point avec la facturation … et on partage nos calculs, demain à 10.00 heures, ça te convient ? »
Le Chef d’atelier calcule, pointe, contrôle, fait des navettes entre son bureau et le service logistique. Fuscien l’appelle en fin d’après-midi :
« Ca avance pour toi ? Moi je suis en train de finir une feuille de calcul sous Excel et avec une commande macro, je pourrai faire toutes les simulations en fonction des chiffres que tu vas me donner … Ah ! Toi aussi ! Bon … alors viens avec ta disquette … une erreur dans le conditionnement ? Qui a eu une idée pareille ? Ah c’est toi ! … bizarre quand même … on en reparle demain … »

Niveau 4 : ALDRIC ET LE LITIGE CLIENT
Tous les paiements du deuxième client de l’entreprise sont bloqués. Le client invoque une série d’erreurs de conditionnement et déclare que 15 % de la marchandise facturée ces deux derniers mois n’est, en réalité, pas livrée …
Aldric, le Responsable de production, appelle le Chef de l’atelier d’où proviennent les produits incriminés :
– «  Tu sais que je confie régulièrement des dossiers à tes collègues … le problème, là, est plus pointu que ceux que tu traites d’habitude mais j’aimerais bien que ce soit toi qui ailles chez le client jeudi matin … comme ça, dans l’avenir, lorsqu’il viendra à l’usine, tu seras plus facilement impliqué … »
Le Chef d’atelier reprend ses bordereaux, ses bons de livraison, pointe, calcule … Mais il lui faut le détail des facturations des trois derniers mois pour contrôler. Au service comptable, on est bien au courant du problème et Aldric a donné des consignes pour que le Chef d’atelier ait exceptionnellement accès aux documents.
En fin de journée, le Chef d’atelier a retenu plusieurs hypothèses et veut en faire part au Responsable de production. Aldric est en réunion. Mais spontanément, son assistante se lève pour aller le chercher : «  Si, si, il m’a prévenue que si vous aviez un problème il fallait que je le prévienne tout de suite … » Aldric et le Chef d’atelier discutent un moment : « J’ai compris … si ton hypothèse est juste, le client voudra qu’on remette à plat nos procédures logistiques … si tu me le confirmes, demain dans la matinée, j’appelle le client et à ce moment-là, soit je fais déplacer le rendez-vous de jeudi pour pouvoir t’accompagner, soit on monte ensemble une stratégie pour que tu ne sois pas mis en difficulté … demain 10.00 heures, je t’appelle ou je viens te voir … bon courage ! Et merci ! ».

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