Nouvelle locution à la mode dans les entreprises, utilisée à toutes les sauces RH et management, la notion de “talent” brasse une multitude d’acceptions quand elle ne se dilue pas dans un flou artistique.
A la décharge des entreprises de culture mixte, anglophone et francophone, cela est parfois dû à une confusion sémantique entre les acceptions française et anglaise du mot talent. L’acception anglaise étant plus large, plus variable contextuellement, elle domine et embarque l’autre, surtout dans les organisations qui revendiquent une dimension internationale. Le mot, devenu «multiculturel» s’en trouve modifié et déteint abusivement sur les intitulés comme sur les discours en français.
Son usage étendu présente cependant des avantages : c’est une façon de valoriser en masse les spécialistes et les cadres supérieurs, en tant que populations. De leur faire savoir à peu de frais qu’on les tient en très haute estime. Quelle que soit leur valeur individuelle réelle, ils font ainsi partie du groupe «des talents » méritant d’être pesés, soutenus et, éventuellement, promus.
Dans le droit fil de cette dérive, certaines organisations vont jusqu’à confondre tout simplement talents et aptitudes. Y compris en français. Il n’est plus nécessaire qu’il soit avéré, il suffirait qu’il soit pressenti, objet banal de supputations prospectives.
Qualificatif confortable, le mot talent s’applique alors comme un non-sens à des catégories toute-entières. Il fait désormais partie de la cohorte des innombrables formules détournées de leur signification réelle par le managérialement correct de la démagogie entrepreneuriale, qui affuble automatiquement des étiquettes de type bisounours au fronton des dispositifs les plus ineptes comme au front des managers les plus toxiques.

En être ou en avoir

Par essence, dans notre culture, le talent est plutôt rare, voire exceptionnel. A l’encontre d’une généralisation galvaudée, la notion mérite donc d’être redéfinie, recalée.
Le talent n’est pas une variable pouvant se décliner sur un curseur entre zéro et la perfection, comme le métier, la technicité, l’expertise, la compétence ou le savoir.  On peut être un expert reconnu, être très compétent, avoir du métier ou être farci de savoirs sans avoir de talent. Il est donc d’une autre nature et/ou d’une autre dimension.
En fait il intègre savoirs, technicité, expertise, métier, habiletés, et compétences au plus haut niveau. Avec quelque chose en plus.
On ne peut pas en avoir un zest, un petit peu, peu, moyennement, largement, beaucoup.  Il est antinomique de toute forme de médiocrité.
Certes, il peut y avoir des talents très différents dans le même domaine, mais pas de moindres talents situés sur une échelle inférieure. Il peut apparaître des talents naissants, mais seulement par le haut, parce qu’ils apportent quelque chose.

Le talent est substantiellement lié à la réussite. Il en est le levier singulier. Elle en est l’unique preuve, rétroactive.

Le talent reste le fruit d’une construction individuelle qui ne s’exprime qu’au travers des réalisations  de la personne.Il est une disposition observable par son résultat réitéré, toujours pertinent. Il est à la fois ressource, praxie, et produit d’exception. Il ne s’apprend pas, ne s’enseigne pas et ne se transmet pas. Il se forge du dedans.
En ce sens, on ne peut pas dire d’une personne qu’elle « est un talent » en tant que telle, encore moins par son appartenance. On peut dire qu’elle est talentueuse, ou qu’elle a du talent, à condition de s’en être dotée et de le démontrer. Désigner des groupes comme étant des talents, revient donc à commettre un détournement de sens en offrant une qualification gratifiante à des majorités qui en sont indignes.

L’obtention de la qualification « avoir du talent » requiert quelques conditions.

Tout d’abord, le talent se mesure à la performance effective. Elle doit être supérieure au référentiel. Elle ne peut se réduire à l’ordinaire du « bien fait » standard. Elle doit aussi se reproduire. Le talent ne s’accommode pas de baisses de niveaux. Il n’est pas aléatoire. Il est caractérisé par une efficience constante.

L’exercice dans le domaine n’est pas laborieux. Il est fluide. Le travail a eu lieu en amont. Lorsqu’on dit d’une personne qu’elle a du talent, on a l’impression qu’elle peut pondre des merveilles en toute facilité. Le talent est toujours la somme d’un travail considérable et d’un apprentissage conséquent, d’une remise en cause permanente. La richesse et la pertinence des productions résultent, au travers de l’expérience cumulée, d’une fusion parfaitement intégrée des techniques, des outils, des figures, de réalisations pré existantes.

Le talent a une composante sociale. Les réalisations d’une personne talentueuse emportent l’adhésion du plus grand nombre. Elles sont lisibles, accessibles, attractives, maniables, exploitables et gratifiantes la plupart du temps. Elles apportent un plus sensible. Leur valeur ajoutée est spontanément reconnue et appropriée.

Le talent est créatif, innovant. Il apporte des réponses d’exception qui font bouger les lignes. Il nourrit les apprentissages et les développements des tiers. Il insère spontanément ses productions dans les évolutions, dans le mouvement du monde, qu’il accompagne et initie. La personne de talent est un concepteur (pas nécessairement un théoricien). Il élabore des concepts, des modèles, des formes, des démarches pouvant être repris et imités.

Le talent est pragmatique. Il s’accorde à la réalité. Il développe des solutions adaptées aux conditions et aux contraintes de l’environnement propre au domaine dans toutes ses dimensions. Il est réactif. Il va à l’essentiel. La personne de talent est capable de créer des procédés, des objets, des dispositifs puissants et efficaces en peu de temps, dans une économie de moyens aiguisée, malgré des conditions peu favorables. Vu de l’extérieur le talent semble intuitif et facile.

Talent, compétence et leadership.

On pourrait penser que le talent est le niveau ultime de la compétence. Ce n’est pas tout à fait exact.
J’ai défini la compétence comme un programme de conduite, construit dans le cerveau, en réponse à une situation type. De facto, nous disposons d’autant de compétences que de situations récurrentes auxquelles nous sommes confrontés (tâches, opérations, évènements, activités, …). Ces programmes sont plus ou moins pertinents et efficaces.  On peut ainsi calibrer les niveaux de la compétence par leurs degrés d’efficacité vis-à-vis des besoins du système hôte.
Le degré le plus élevé de la compétence est caractérisé par la capacité du programme de conduite à répondre à un fort taux de distorsions dans une situation à résoudre. On estime qu’une personne est très compétente lorsqu’elle parvient à dérouler une action opérante et performante dans des conditions dégradées. On la reconnaît à cela.
La grande compétence d’un individu est ainsi formée par la somme de toutes ses compétences en réponse à la somme de tous les volets de son activité.
On n’est pas loin du talent. Mais celui-ci est d’une autre essence, d’un cran supérieur. Il est global. Il permet de produire des solutions d’ensemble, complexes, face à des problématiques composites dont une partie des éléments est nouvelle, sans réponse élaborée, sans modèles préalables. Solutions qui marchent quasiment au premier coup, sinon dès les premiers essais! On le reconnaît à cela.
Des professionnels très compétents dans leur job n’y ont pas forcément de talent particulier. Ils ne sauraient pas faire progresser significativement les processus, mobiliser les structures et les personnes, créer de nouveaux modèles, résoudre des situations de crise, développer les activités…
Les entreprises qui prétendent désormais « manager les talents », feraient bien, pour le moins, de s’efforcer de développer les compétences utiles, à des niveaux juste suffisants pour la tenue normale des postes. Au  lieu de poursuivre des chimères.

On peut avoir du talent et pas de leadership ; et avoir du leadership sans réel talent dans le domaine. Le talent s’exerce sur l’activité, le leadership sur l’entraînement des personnes. Cependant, disposer de l’un facilite grandement l’accès à l’autre et réciproquement.
J’ai défini le leadership comme un niveau ultime de l’autorité, tel que le recours à l’ordre ou l’injonction n’est pas nécessaire pour obtenir des autres ce qu’on souhaite. Le leader avéré obtient la contribution automatique et positive des tiers presque sans avoir à la demander. Ceci uniquement par la qualité de ses conduites sociales et sa capacité à réussir ce qu’il entreprend.
Là encore, nous ne sommes pas loin du talent. La différence de nature entre les deux est extrême. Le leadership est le résultat d’un processus de comportement vis-à-vis des autres. Finalement ce sont les autres qui nous l’accordent grâce à la qualité de vie partagée qu’on leur procure (sécurité, lisibilité, réussite, développement, valorisation, stabilité, fiabilité…).
Le leader n’est pas forcément talentueux mais dispose d’une extraordinaire capacité (entre autres) à révéler les talents des autres. Une figure de style facile consiste à dire que son talent est relationnel. Pourquoi pas. Il peut être chef de chœur, entraîneur … ou manager. Le talent attendu est de nature relationnelle dans les activités où la relation constitue une part importante.
Talent et leadership sont deux dispositions observables. Contrairement au leadership, le talent ne se joue pas dans la relation. Il est indépendant des tiers, de leur vécu. On peut en dire que c’est un « logiciel propriétaire », inscrit dans le disque mou de son bénéficiaire, dont rien ne peut empêcher l’expression si ce n’est la défaillance de la personne. On a vu ainsi d’immenses stars sombrer dans une déchéance grotesque en même temps que dans leur addiction favorite.

Mon manager a-t-il du talent ?

N’ayant pas vraiment de leadership, quoiqu’ils y soient parfois formés, nos managers ont-ils cependant du talent ?
Le management étant une activité comme une autre, elle peut être soumise aux mêmes règles. La problématique du talent en management passe donc nécessairement par la mise à plat des critères de performance de la pratique du management.

  • Le manager obtient-il une coopération sans faille de ses collaborateurs ? Resserrent-ils les rangs pour faire front quand les difficultés s’accumulent ?
  • L’ambiance, la motivation, l’implication, l’assiduité, sont-elles au beau fixe ? L’équité est-elle indiscutable ?
  • Les compétences sont-elles développées et congruentes au regard des évolutions des activités ?
  • Les capacités productives sont-elles soignées, maintenues, développées, exploitées au mieux ?
  • La conduite des changements se fait-elle sans accroc ?
  • Les processus sont-ils actualisés, les moyens structurels ajustés, l’unité en état de marche, facilement transmissible ?
  • L’économie et l’écologie du fonctionnement de l’unité sont-elles optimales au regard des moyens et des contraintes ?
  • Les objectifs fixés sont-ils systématiquement atteignables et atteints ?
  • Les choix stratégiques et tactiques se montrent-ils pertinents à l’usage ?
  • Les orientations impulsées sont-elles au diapason des directions politiques et stratégiques voulues par la gouvernance ?
  • Les injonctions fonctionnelles descendantes sont-elles intelligemment arbitrées en rapport aux priorités opérationnelles ?
  • Celles-ci sont-elles comprises, appropriées et appliquées ?

… on pourrait ainsi présenter de nombreux autres critères de réussite du management. Leur choix dépend évidemment de la politique de management. Quand elle existe.
Dans tous les cas, si la réponse commune à toutes ces questions est un oui massif et sans ambiguïté, on peut dire que le manager concerné a effectivement du talent !
Si la réponse est plus mitigée sur l’ensemble des items (c’est fort banal), on peut dire qu’il est très  médiocrement compétent, mais certainement pas talentueux ! Le pauvre est peut-être confronté à un environnement un peu pourri par l’incurie relative de sa propre hiérarchie ? Quand bien même ! S’il avait du talent il parviendrait à y surseoir.
Vous en connaissez un qui en a ? Tiens, comme c’est drôle, il n’a pas été choisi pour la dernière promotion en passant au tamis (sophistiqué) de la super grille miraculeuse d’appréciation des hauts potentiels du giga cabinet Duschtroumpff ! Un autre lui a été préféré : la potion commence à tourner à l’aigre…

Evaluation des talents

Nous y voilà. Quoiqu’on y mette, la chose talent n’a guère d’utilité si on ne la mesure pas. Ce n’est pas le moindre problème.
Avant de savoir comment s’y prendre, il peut être intéressant de regarder à qui l’on confie la délicatesse de cet exercice.
Tout le monde conviendra, par principe, de l’aberration d’attribuer la charge d’évaluation des talents à quelqu’un qui n’en a pas. Un ange passe.

Supposons (cela existe-t-il ?) que la hiérarchie des managers procède à la « détection des talents », et que la proportion de talents avérés dans cette hiérarchie soit faible. A votre avis, qu’adviendrait-il ?

L’incompétence managériale se perpétue en se renforçant par la promotion. Grille ou pas, ce sont de toute façon les mêmes qui sont aspirés vers le haut par les détenteurs du pouvoir, en fonction de leurs appétences, de leurs représentations et de leurs limites. Si je ramasse un caillou rond dans le caniveau, je peux toujours l’emballer d’un joli papier rose brillant et décréter qu’il s’agit d’un bonbon à la fraise. Il en va parfois ainsi de la désignation des talents.
Ce ne sont pas les managés, condamnés à s’y casser les dents, qui oseront remettre en cause ouvertement le pseudo haut potentiel si talentueux dont on les a pourvu. Ce ne sont pas non plus ceux qui auront décidé de le placer là, au risque de se dédire. Ni le fameux cabinet qui doit d’abord conserver son très lucratif gagne-pain. Ni, évidemment, l’intéressé. Ni les pairs, plus intéressés à leur propre devenir.
On en a vu des ex-hauts potentiels estampillés super-talents, bientôt habilement escamotés, car parfaitement calamiteux. Ou tout simplement délités au fil du temps en grands médiocres mamamouchis. Qui continuent à faire barrage obstinément aux très rares talents en herbe, trop évidents et trop dangereux.
Reste encore à élaborer une méthode factuelle, rigoureuse et pertinente, telle que le résultat ne dépende que de l’évalué, pas du tout de l’évaluateur.
C’est possible à condition d’avoir trois courages :

  • de pousser une analyse substantielle sans concession de la chose évaluée
  • d’abandonner la possibilité de tripatouiller les résultats afin de promouvoir les copains, adeptes, groupies et autres farfadets,
  • de s’exposer en tant que dirigeant à la grille commune.

Au fond, l’évaluation des talents est-elle vraiment utile ? Les entreprises n’en sont pas à promouvoir en masse des talents qui n’existent que de façon très anecdotique. Oui ce serait malin de les repérer, les aider à grandir et leur faire de la place. Pour y parvenir il faudrait bien souvent une véritable révolution managériale déterminée à éradiquer les réflexes d’égocratie des parvenus (et des aspirants) au pouvoir.
N’est-ce pas délaisser la proie pour l’ombre et risquer d’y perdre une énergie plus utile ailleurs ?
L’entreprise ferait probablement mieux de batailler pour élever d’un cran les niveaux de compétences et d’implication de tous ses salariés, éliminer ses nuisibles, cesser de recruter les égocentriques, optimiser ses processus et se doter d’une véritable discipline du management.

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