Dans la réalité des fonctionnements des entreprises, chaque individu ne peut maîtriser seul “son” temps, déconnecté de l’environnement. Un grand nombre de facteurs viennent interférer en permanence sur le déroulement de son temps d’activité (réunions, sollicitations, interventions, etc.).
De plus, il n’existe plus de situations de travail normales, mais seulement des situations perturbées où les événements de toute nature viennent s’entrechoquer de façon incohérente car ils proviennent de sources qui s’ignorent mutuellement et qui répondent à des logiques indépendantes et le plus souvent divergentes.
La problématique de l’optimisation de la gestion du temps ne relève donc pas d’une compétence individuelle mais d’une compétence collective.

Gérer l’imbrication du temps, de la charge, de la pression, et des perturbations issues de l’environnement.

Le temps n’est pas un facteur en soi, gérable de façon séparée, c’est toujours le temps de quelque chose ou de quelqu’un d’autre : l’activité, le client, le produit, etc. Il ne peut y avoir de gestion du temps sans gestion simultanée de la charge d’activité, de la pression subie (exigences, contraintes, difficultés, obligations, etc..) et de tous les événements qui viennent interférer dans le déroulement des situations.
C’est la distorsion du temps qu’il convient de gérer. C’est dire qu’on ne peut tout satisfaire ni tout remplir parfaitement au moment propice à chaque objet.
Gérer le temps c’est donc gérer au mieux la perte du temps, les écarts, les dérives, les retards, les réductions, insolubles totalement dans la réalité. C’est donc faire des choix et des abandons, déterminer des priorités, réguler des arrangements, refaire des arbitrages.

Le processus détermine une part essentielle des contraintes de temps.

Il faut voir ce qui fait perdre du temps. Est-ce seulement le fait d’une mauvaise organisation personnelle, d’une anticipation défaillante, d’une mauvaise stratégie de répartition des durées ?
Le processus de travail tel qu’il est déterminé ne génère-t-il pas par lui-même des durées inutiles, des doublons, des redondances, des surtemps, des distorsions ? La révision même partielle de certains processus peut dégager des gains de temps considérables en améliorant l’économie propre des travaux et c’est une piste qu’on ne peut négliger.

Le management du temps et le temps du management.

Qui n’a fait l’expérience que son propre temps pouvait être sérieusement bousculé (et donc devenir ingérable) par des interventions soudaines de sa hiérarchie, parfois elle-même emportée par des contraintes irrépressibles ?

Le mode de management est probablement un des facteurs les plus déterminants de la maîtrise du temps réel des équipes.

Il y a là encore des zones de gains importants à explorer, et ceci d’autant plus que ce phénomène fonctionne en cascade à tous les niveaux de la hiérarchie.
On peut également s’interroger sur le temps propre de la fonction de management. La nature de l’acte de management n’est pas sans effet sur la structure du temps : s’agit-il d’être partout, d’intervenir en propre sur la totalité des objets de travail de l’équipe, ou bien s’agit-il de veiller à la conformité des processus en délégant et en calibrant des niveaux d’autonomie correspondant aux niveaux de compétences des collaborateurs?

Les habitudes et les conduites collectives.

Enfin, il y a les “usages”, ceux qui font que tout un chacun se comporte selon la norme vraie, non écrite qui dit comment on peut et on doit se conduire pour être admis et reconnu, ceux qui font qu’une conduite individuelle divergente est mal vécue et de toute façon inutile.
A quoi cela sert-il par exemple d’arriver toujours à l’heure aux réunions en ayant “potassé” les documents, si tous les autres arrivent régulièrement en retard, les mains vides et se lancent à tous propos dans des confrontations stériles à fleurets mouchetés ?
La mise en place de règles de conduite communes, opposables à tous, est donc une condition nécessaire à l’amélioration générale des gestions des temps mutuels.

Le temps est donc une ressource partagée.

Finalement on ne gère pas vraiment son temps mais on peut considérablement dégrader celui des autres. Ce sont surtout les plis de l’organisation réelle du travail et des interfaces qui structurent le temps mutuel.
En conséquence, c’est donc l’entreprise dans son ensemble, ou pour le moins une unité d’organisation autonome, qui peut progresser dans les conditions d’optimisation du temps proposées aux équipes.
Une action cohérente sur les fonctionnements, le management, la culture et les compétences de comportement professionnel, est donc incontournable pour obtenir une amélioration sensible de l’économie du temps disponible.
En contrepartie, elle permet de faire un état des lieux des quatre paramètres déterminants (fonctionnement, management, culture et comportement professionnel) et de réviser, au niveau du terrain réel, certains processus et les organisations effectives qui les soutiennent.

Formation à la gestion du temps ?

Une formation classique à la “gestion du temps” adressée aux individus, considérés comme récepteurs de techniques d’organisation du temps personnel, ne peut donc résoudre le problème. Eventuellement elle pourrait trouver son utilité en complément d’une révision collective des pratiques partagées de gestion du temps mutuel.
L’accumulation de savoir-faire spécifiques à la gestion du temps ne saurait compenser l’absence d’une réponse aux sources de distorsions de toute nature, dont les origines sont organiques.
Une action de formation sur ce sujet aurait de toute façon des impacts sur les fonctionnements et poserait forcément des problèmes de management.
Cela supposerait des changements validés et appuyés par les décideurs et qu’un tel dispositif soit initié par un comité de pilotage habilité à prendre des décisions politiques sur ses orientations.
Pour qu’elle soit efficace une formation sur ce sujet ne pourrait consister à faire absorber des connaissances aux participants, mais à les impliquer concrètement dans des changements de comportement dont ils auront eux-mêmes délimité l’ambition, pour en garantir l’appropriation et l’exécution.
A l’issue du dispositif, le problème ne serait pas définitivement réglé. Les participants disposeraient des bases de compétences nécessaires pour continuer à faire progresser ensemble leurs pratiques. C’est à dire qu’on leur aurait fourni des leviers d’une certaine autonomie pour trouver des solutions au-delà des acquis immédiats.
Chaque équipe serait peut-être mieux équipée pour optimiser ses propres fonctionnements dans le but d’améliorer son ratio charge utile / temps consommé.
Dans le même but, tout acteur, individuel ou structurel, serait en mesure de “négocier” avec tous ses interlocuteurs pour optimiser les interfaces dans les chaînes de traitement.

Rôle du management dans l’optimisation du temps.

Quoique ça reste des invitations, il est possible d’attirer l’attention du management sur ses obligations concrètes et conceptuelles en la matière :
Optimiser la gestion des temps à partir des contraintes et des données existantes.

  • Faire face aux effets de charge sans altérer la qualité de la production par une prise en compte organisée des perturbations.
  • Dégager du temps de recul pour analyser les situations, définir rigoureusement les missions, développer l’équipe, réfléchir sur l’amélioration des processus.
  • Piloter la gestion du temps de l’équipe et les gestions des temps individuels pour assurer la souplesse, utiliser la répartition et l’équité des charges de travail comme supports de motivation et de développement.
  • Définir et hiérarchiser les critères de performance spécifiques des activités permettant aux acteurs de donner du sens à leurs arbitrages sans avoir à solliciter leur hiérarchie.
  • Adopter une règle commune d’élaboration, de formalisation et de communication des objectifs.
  • Appréhender une gestion des temps croisés : temps du manager, temps des collaborateurs, temps des interlocuteurs, temps des partenaires, temps des structures en amont et en aval, gérer le temps des autres.
  • Elever le niveau de sa pratique d’encadrement en développant sa propre disponibilité, par l’abandon d’activités et de certains types d’interventions.
  • Mettre de l’ordre dans la définition, les conditions et l’organisation de la délégation (nature des tâches, niveau d’autonomie, compétence, responsabilité…).

Comprendre le facteur temps. Analyser le temps passé et consommé

  • Réfléchir au temps passé et à venir pour gagner du temps.
  • Identifier les mécanismes personnalisés de la perception et de l’organisation du temps.
  • Identifier ses propres ressources pour être autonome et gagnant dans sa gestion du temps.
  • Repérer les facteurs d’inefficacité dans l’utilisation du temps.
  • Classer les sources de distorsions en différentes catégories (de qui et de quoi dépendent-elles ? Sont-elles subies ou non ? Sont-elles ou non incompréhensibles).
  • Analyser les consommateurs de temps réels pour soi, pour l’équipe ou le département.
  • Identifier les réactions et actions personnelles face à ces distorsions. Sont-elles satisfaisantes ?

Clarifier les priorités

  • Hiérarchiser les tâches et concevoir les critères d’importance et d’urgence qui permettent de définir des priorités.
  • Gérer les interférences entre les besoins et attentes de la hiérarchie et des partenaires internes et externes.

Veiller à l’intégration de sa gestion du temps dans l’environnement

  • Adopter une démarche qualitative : gérer les événements et non pas les subir, faire face aux imprévus et aux dérangements, dire “non” aux sollicitations non prioritaires, oser faire des demandes ou remarques pour changer les situations…
  • Anticiper sur la gestion des distorsions récurrentes de son temps (gestion des imprévus, respect des horaires…) et la gestion de soi sous la pression et de son énergie.
  • Gagner du temps de l’énergie et du confort en travaillant ensemble
  • Fixer des objectifs en cohérence avec ceux des autres.
  • Estimer le temps passé à chaque type de tâche, les temps de transition et planifier.
  • Adopter des attitudes conséquentes de communication.
  • Simplifier les circuits d’information pour plus de rapidité et d’efficacité.
  • Appliquer des règles simples de conduite en réunion et en situation de confrontation pour en réduire la durée.
  • Accompagner et former les collaborateurs dans l’organisation de leur travail.

Des clés du management du temps.

Il appartient au manager de gérer les conditions du temps de son équipe. Etre chef ne veut pas dire qu’on peut dominer de façon anecdotique les temps de ses collaborateurs.

  • C’est nécessairement la hiérarchie des enjeux qui doit déterminer les durées réelles qu’on consacre aux divers objets.
  • Les temps de tous les acteurs ont la même valeur à priori.
  • Tout un chacun a forcément le choix entre plusieurs choses à faire à tout moment.
  • Un manager doit passer son temps à optimiser celui des autres et non pas à produire lui-même.
  • On peut efficacement laisser gérer son temps par ses collaborateurs.
  • Les modes d’usage du temps se modélisent en dévalant la cascade hiérarchique.
  • Le moins de temps possible n’est pas le moins de temps tout court : il y a un seuil en dessous duquel on en perd puisque la réduction génère des distorsions.
  • On paye toujours plus tard en temps lourd le temps qu’on n’a pas consacré en temps utile.
  • Le temps se gère comme un investissement.
  • Il faut prendre le temps d’optimiser son temps pour en gagner.
  • Le temps s’organise autour de la prise en compte des distorsions probables.
  • On produit peu en parlant et encore moins dans les interactions collectives.
  • Il faut une dimension affective aux échanges mais pas à tous propos.
  • C’est par l’optimisation des processus qu’on gagne le plus de temps.
  • L’identification systématique des critères de performance d’une action quelconque permet d’éliminer une énorme masse d’activités parasites sans valeur ajoutée.
  • Faire n’est pas un objectif.

Quelques questions à se poser pour optimiser les espaces temps ordinaires

Réunions. Entretiens. Déplacements. Interventions. Reprises. Recherches. Communications. Débats…

  • A quoi saurons-nous que cette chose est réussie ?
  • Quelle utilité ais-je à y participer ?
  • Est-ce vraiment mon job ?
  • Est-ce indispensable ?
  • Quelle est la valeur ajoutée de la durée de la chose ?
  • A t’on prévu les durées accessoires incompressibles ?
  • Ne peut-on faire plus simple?
  • Qu’est-ce qui m’empêche de quitter ?
  • Ne peut-on s’arrêter maintenant ?
  • Pourrais-je ne pas y être ?
  • Pourrait-il ou elle ne pas y participer ?
  • L’information préalable est-elle assurée et assimilée ?
  • Quelles autres coûts temps cette méthode va t’elle générer ?

Quelques règles simples à appliquer.

  • Ne jamais corriger le travail de ses collaborateurs.
  • Ne pas déranger ses collaborateurs seulement parce qu’on est préoccupé.
  • Ne pas faire le travail de ses collaborateurs.
  • Ne pas participer à priori.
  • Prendre rendez-vous.
  • Tenir ses rendez-vous avec tout le monde également.
  • Figurer les durées de transition sur son agenda.
  • Se taire autant que possible.
  • Abandonner les choses ratées.
  • Avoir consulté les éléments avant une réunion.
  • Ne pas convoquer tout le monde et se demander pourquoi.
  • Produire avant les réunions.
  • Ne pas attendre les retardataires dans une réunion (quels qu’ils soient).
  • Ne plus intervenir dans une réunion quand on est en retard et qu’on a raté des choses.
  • Quitter la réunion à l’heure prévue.
  • Préférer le collectif pour les échanges d’information.
  • Faire cesser immédiatement un événement repéré comme mangeur de temps.
  • Prendre quelques secondes pour se demander ce qu’on veut obtenir comme résultat avant toute action.

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