La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

L’entretien annuel d’évaluation est un rite obsolète.
Quoi qu’on y mette et quel que soit le nom dont on l’affuble il se révèle être, à l’usage, aussi impertinent que roboratif. A l’envers de sa destination, il couvre l’incurie du management au quotidien et sert  de caution au mauvais management. Lorsque le manager est excellent, ça ne doit être qu’une formalité conviviale.

Certes la loi impose qu’il ait lieu. Mais l’entreprise doit-elle considérer que l’évaluation existe en son sein quand elle s’est livrée à cet exercice ultra minimaliste ?
Certaines organisations en sont encore à batailler pour qu’il se fasse ! Cela interroge vivement sur la densité du management des équipes. C’est dire à quel point ce « management » doit être superficiel, absent, illusoire.
D’autres entreprises, l’immense majorité, s’en contentent. L’entretien a lieu, tout va bien. Cela pose une autre question. Sans cette instance obligatoire, manager et managé n’auraient donc aucune occasion d’échanger, dans de bonnes conditions, sur la tenue du poste et les besoins réciproques des protagonistes ? Que signifie donc manager au quotidien dans ce milieu ?

Une goutte d’eau dans l’immensité des sables du désert  managérial.

Si le management consiste à optimiser le fonctionnement et la performance d’une unité, normalement, le manager devrait évaluer en permanence son équipe et plus particulièrement les contributions et les comportements professionnels de chacun. Et évidemment partager ses  analyses avec les collaborateurs très régulièrement. Sinon, on peut se demander, à juste titre, ce qu’il fiche. Une fois (une heure ou deux) par an, c’est à mourir de rire… ou de honte !

On me dira qu’il s’agit de garantir à chaque salarié de disposer au moins d’une opportunité, officialisée, pour parler à son manager, savoir  ce qu’il pense de lui et s’entendre sur les progrès à réaliser. Soit ! En l’occurrence, il ne s’agit donc que de contraindre les cas lourds, pathologiques, d’un management totalement déjanté ! Au nom de l’incurie d’une infime minorité de cadres irresponsables on structure toute l’évaluation sur un dispositif misérabiliste ; et ça s’arrête là.
Contrairement aux intentions de la loi, les entretiens ne peuvent même pas apporter une compensation à la défaillance du management au fil de l’eau. Leur qualité est au niveau du management ordinaire. Lorsque le manager a des fonctionnements habituels déplorables, les entretiens qu’il conduit sont du même tonneau. Il y cumule tous les travers possibles.
Un méchant entretien est le chef-d’œuvre d’un mauvais manager.
Las ! La réalité est bien celle-ci : nombre de managers ne parlent quasiment jamais avec leur collaborateur de ses pratiques professionnelles, de l’amélioration de ses connaissances, de ses conditions d’exercice, de son évolution de carrière, de sa conduite vis-à-vis des performances attendues.

L’ « appréciation », une approche pervertie de l’évaluation

Le managé attend donc tout une année, dans le brouillard, pour découvrir brutalement un jugement porté sur lui ! Sentence irrémédiable, souvent approximative, nébuleuse, abusive et parfois carrément oiseuse.
Car le manager en question ne s’est pas foulé pour remplir ses obligations réglementaires. C’est tout juste s’il a pris un moment pour préparer l’entretien, relevant quelques évènements qui lui permettront, au besoin, d’incriminer son interlocuteur, quitte à forcer un peu les interprétations. Quelques vagues remarques sur l’être, les postures et les intentions sociales de son collaborateur achèvent de lui fournir un semblant de programme. Il s’apprête à donner du « non » en louvoyant dans un écheveau d’arguties conjoncturalistes fumeuses. L’histoire, c’est de s’en tirer du mieux possible ; après-tout ce n’est qu’un pensum périodique accessoire.
La facilité est de faire de l’entretien un système d’échange univoque, condescendant, où  le manager « apprécie » le collaborateur. Cette notion d’appréciation est perverse en l’occurrence. Apprécier signifie qu’on aime, ou pas, quelqu’un ou quelque chose. L’appréciation est affaire de goût, d’appétence, de préférence, aussi gratuite et  subjective qu’elle est personnelle. L’usage du mot n’est pas innocent. Il est souvent choisi par les organisations qui soutiennent l’ultra personnalisation des modes de management, celles qui survalorisent le droit au « style » du MOI manager. (voir le chapitre 5 Les manies et les manières, de mon dernier ouvrage “Coups de pied aux cultes du management“).
Ainsi, pour le managé bénéficiaire, son « appréciation » devient une sorte de loterie, selon le chef dont il hérite.

En fait, le produit de tels entretiens ne nous renseigne en rien sur la réalité du managé. Il nous renseigne par contre totalement sur les manies, les préférences, les obsessions ou les limites du manager, voire sur ses pathos. (Voir le chapitre 4 “Le roi des animaux” de l’ouvrage cité).
Un principe fondamental de l’évaluation veut que le résultat ne dépende pas de l’évaluateur ! On est ici aux antipodes d’une analyse objective, fiable, exploitable et utile au fonctionnement de l’entité. Quant à la motivation, n’en parlons pas !

La hotte du Père Noël  selon Tex Avery

Mais revenons à nos moutons.
Comme, tout au long de l’année, le management n’a jamais  soulevé, ni traité l’ensemble des éléments de la gestion RH et de l’activité individuelles du collaborateur, il tente de caser tout ça, au chausse-pied, en 90 minutes top chrono (dans le meilleur des cas). Objectifs, savoirs, diplômes, compétences, formation, performance, relations dans l’équipe, tenue, représentativité, comportements, dossiers sensibles, perspectives professionnelles, ergonomie, équipements, problèmes personnels, messages d’entreprise, réorganisation, etc., tout y passe. Ouf, c’est plié pour les 12 mois qui viennent !
Dans pléthore d’entreprises, on trouve ainsi dans l’entretien un mélange incohérent d’objets disparates, sans que les protagonistes sachent vraiment à quoi peut bien servir d’aborder tous ces sujets d’un coup. Car les objectifs de l’entretien sont souvent très confus à vouloir trop embrasser.

Une analyse sommaire des pratiques d’entretien montre à ce propos un écueil trop fréquent : la critique managériale agglomère indistinctement ce qui relève des performances, des pratiques, des compétences et des capacités (voir article précédent  “la compétence ne fait pas la performance”). Elle dérape rapidement vers la remise en cause des intentions, de la volonté, du professionnalisme et des ressorts intimes des collaborateurs. Infantilisante, intrusive, elle reproduit bêtement les idées toutes faites portées par les locutions à la mode : force de proposition, synergie, adhésion, sens (de tout un tas de choses), etc.
Chaque entreprise fait son menu en insistant sur tel et tel ingrédient, selon les préoccupations majeures de sa gouvernance, commerciales, sociales, administratives, financières, fonctionnelles, etc. Mais la recette et le service restent à peu de choses près les mêmes.

De cette laborieuse et hétéroclite salade, il ne sort finalement souvent pas grand-chose. Quelques formules à l’emporte-pièce  posées sur un document que personne ne lira, ni ne relira.
Sauf pour sa partie administration RH, quand il doit en sortir des décisions relatives aux paramètres de l’emploi. Bien-sûr, celles-ci étaient déjà arrêtées avant l’entretien – qui devient donc un entretien d’information/découverte pour un collaborateur qui attendait son sort. Il y a là quelque chose qui tient à la fois de la loterie et du prononcé d’un verdict. Pas sûr que ce procédé soit top pour l’implication des troupes.
Ce tableau est bien noir, j’en conviens. Quelques entreprises ont, il est vrai, beaucoup investi dans un dispositif rigoureux et exigeant. De nombreux managers préparent leurs entretiens avec soin, écoutent, y passent tout le temps nécessaire, en portant attention à en faire un moment de vrai partage et en recentrant les enjeux sur l’optimisation de la relation manager-managé, autant que sur le développement de l’activité professionnelle du collaborateur.

L’arbrisseau chétif qui empêche la forêt de pousser

Mais la chose reste un fourre-tout qui tend à appauvrir l’action du management sur la durée. Elle devient parfois une entrave à une gestion raisonnée et pertinente des équipes. Car  les rythmes, les cycles de besoins et les échéances de traitement des sujets abordés sont hétérogènes. Ceux-ci ont des calendriers spécifiques, mobiles, divergents, souvent inconciliables.
Ainsi il faudrait attendre un 13 novembre (date de l’entretien)  pour envisager de programmer une formation destinée à faciliter une prise de poste réalisée… depuis mars ; formation qui n’aura lieu qu’en septembre suivant !  Exemple archi banal.
Il en est ainsi de la prise en compte anachronique des contraintes liées à toutes les modifications des processus, activités, outils, affectations, etc. La fournée des entretiens, en bon procédé administratif, reste obstinément saisonnière ; elle ignore les rythmes opérationnels, les échéances fonctionnelles, comme les chronologies des processus, autant que les calendriers particuliers des  perpétuels changements.

Non seulement on y brasse trop de choses, mais qui plus est, elles y sont toutes traitées à contre temps. C’est inopérant, incongru, générateur de distorsions et de surcoûts. Une ineptie industrielle et sociale.
Mais on continue, parce que c’est comme ça, parce qu’on en fait des gorges chaudes depuis des décennies. Certains professionnels en ont fait un graal de la gestion RH et du management réunis. J’ai même entendu une consultante dire à la radio que l’entretien était un levier privilégié pour prévenir les Risques Psycho Sociaux ! Surréaliste !
C’est devenu un rite d’appareil, désormais gravé dans le marbre du managérialement correct. On s’y conforme donc, avec obstination,  comme il était convenu au XVIIème siècle d’administrer un clystère à toute personne malade. A défaut de guérir, on se disait qu’il en sortirait bien quelque chose.

Définition des objectifs : la cerise sur le gâteau

L’étrangeté du phénomène va bien plus loin. Dans la liturgie consacrée de l’entretien standard, le point d’orgue est la définition des objectifs. Cela me laisse pantois depuis plus de vingt ans !
Tout d’abord il est bien difficile de savoir de quoi il s’agit. Puis, en y regardant de plus près, il apparaît que cette histoire d’objectifs peut concerner n’importe quel ingrédient de la soupe décrite plus haut.
Les objectifs ici fixés sont sensés étayer les progrès et les améliorations que le collaborateur devrait réaliser pour l’année à venir, dans tous les domaines. Il est déjà plutôt bizarre qu’on ne l’amène sur ce terrain qu’une fois par an.
Il est tout aussi étonnant qu’ils lui soient fixés en bouquet pour cette seule occasion. Tous ces sujets de progrès ont des périodicités et des échéances hétéroclites. Donc, soit il est idiot et nocif d’en concevoir les objectifs à contre temps, soit il est plutôt malsain de les lui communiquer des mois après les avoir conçus, en le laissant se planter dans l’intervalle. On voudrait le mettre en échec qu’on ne s’y prendrait pas autrement.
Quel que soit le domaine en défaut ou à développer, il conviendrait de faire les recadrages nécessaires dès que les écarts sont constatés, ou d’engager les projets dès que les besoins apparaissent. N’est-ce pas une des fonctions premières du management des équipes ? A moins que le manager se désintéresse de l’efficacité de son unité et de la productivité de ses collaborateurs ?
Il y a mieux encore (façon de dire !). Dans quelques entreprises, on va jusqu’à fixer les objectifs individuels de production et/ou de performance lors des entretiens ! Quoi, notre équipier, qui ne produisait pas suffisamment depuis des mois, est resté tout ce temps sans évaluation, sans recadrage, sans accompagnement ? Si ? Mais dès lors à quoi sert ce volet dans l’entretien ?
Le pilotage d’une unité exige que les objectifs de production et de performance soient d’abord conçus pour l’entité, l’équipe, puis répartis, au vu et au su du collectif, en fonction des compétences et des capacités productives de chacun. Les objectifs de tel ou tel ne peuvent être raisonnablement définis (en aparté) sans s’articuler avec ceux des autres.
Le calendrier opérationnel est totalement étranger à l’anniversaire rituel des entretiens. Il est rythmé par les cycles propres à l’activité, par la démarche budgétaire, par la déclinaison des enjeux supérieurs ou d’autres facteurs structurels. Qui plus est, il doit être séquencé et régulé en fonction du timing du marché et des processus croisés qui y  interfèrent. Que viennent donc faire des définitions d’objectifs particuliers dans cette galère intersidérale ? Autant  essayer de faire pousser  des champignons sur le sofa !
La genèse des objectifs (voir un article précédent sur ce thème) est en soi un processus composite soumis à des réalités prégnantes dont les paramètres individuels interviennent parmi d’autres. Un management responsable et intelligent y implique les collaborateurs dès l’amont, ne serait-ce que pour faire son étude préalable de faisabilité. Si le business est bien conduit, chacun connait finement, en permanence,  l’état (à jour) de sa besace d’affectations, d’objectifs et de moyens. Et peut se projeter.

La roulette russe de l’emploi pour achever le bipède.

Tant qu’on y est, mettons y également  la notation, la rémunération variable, les changements d’affectation, les accès de carrière, la promotion, et, pourquoi pas, le déclassement, la révocation ou le licenciement. Des entreprises comme des institutions ont franchi le pas.
Evidemment, ça tend brutalement l’ambiance ! Les enjeux sociaux de l’entretien deviennent tels que les échanges en sont plombés. Les jeux tactiques, les faux semblants, le raidissement, la crainte, pourrissent le traitement potentiel de tous les autres items.
Des managés qui croisaient leur patron en toute sérénité à longueur de temps se mettent soudainement à flipper fort quinze jours avant leur entretien. Ignorant ce qui va leur arriver, infantilisés comme des gamins qui s’attendent à des remontrances, ils s’apprêtent  au jeu exécrable du rapport dominant-dominé. En cherchant fébrilement des ficelles tactiques, ils espèrent faire partie des rares favoris, de ceux qui parviennent à manipuler le chef pour en tirer ce qu’ils veulent, parfois au détriment des autres.
Mais on a réussi une prouesse digne d’Oudini : concentrer un an de non management en une heure de confrontation ! Le trou noir de l’anti-matière managériale, en quelque sorte ; ou les Noces de Cana à l’envers, comme on voudra.

La revue du management oubliée

La règle impose cet entretien aux entreprises. Il faut donc y procéder et s’y soumettre. Puisqu’on doit le faire, autant le faire du mieux possible. Que mes petits camarades consultants, ceux qui en ont fait leur fonds de commerce, se rassurent, il y aura toujours besoin de le parfaire.
Les pratiques spontanées sont toujours erronées. Je ne ferai pas ici l’inventaire des défauts les plus communs, ils sont archi connus par les conseils comme par les managés. Cependant, il reste une grosse lacune qui mérite d’être réparée, pour laquelle je vois rarement ou très peu de propositions, tant dans les formations que dans les dispositifs RH.
Généralement, le crédo dominant des entretiens est une critique professionnelle, et trop souvent personnelle, intime, des managés par les managers. Le managé y est plus ou moins disséqué, confronté et parfois éreinté. La locution « évaluation DU collaborateur » signifie en l’occurrence, selon une lecture primaire et strictement hiérarchique que c’est le collaborateur qui est l’évalué.
Le manager est ainsi érigé en juge et pater, détenteur de la vérité, figure régalienne à l’avis de laquelle le collaborateur doit se soumettre. Oui, on me dira qu’il peut refuser de signer la feuille. Ça ne change rien à l’iniquité absolue de la situation. Celui qui refuse de signer le procès est, de toute façon, considéré comme un vilain rebelle, élément négatif, rétif à l’autorité.

Dans une autre lecture de ce « DU », on pourrait comprendre que c’est l’entretien qui appartient au collaborateur, celui dont il a besoin, où il peut enfin être entendu par sa hiérarchie, où il peut demander des choses pour lui, des attentions, des actes, des aménagements, des perspectives, etc.
Si l’entretien annuel a bien une utilité, c’est celle-là. Le collaborateur doit pouvoir, au moins une fois par an, cadrer et interpeller son manager pour lui faire entendre son vécu de managé. Lui dire comment il vit la façon dont il est managé, ce qu’il attend de son chef, ce qui lui a manqué, ce dont il aurait besoin à l’avenir, sur la forme des comportements de son manager, sur l’organisation de son travail, sur l’ergonomie du poste, sur la faisabilité de ses objectifs, sur ses attributions, sur les affectations de travaux, sur sa gestion RH, sur ses outils et son équipement, sur sa formation, etc.
C’est avant tout cette possibilité que l’entreprise doit assurer par l’entretien, en imposant clairement au manager d’accepter ce débat, de pouvoir tout accueillir et tout entendre, de prendre en compte, puis de prendre en charge par la suite les nécessaires réparations. Autrement dit de se remettre en cause, vraiment.
Personne n’est parfait. A la longue les managers, comme tout le monde, peuvent se tromper, déraper, rater des choses. C’est normal. Se draper dans une posture incontestable l’est beaucoup moins. C’est une attitude délétère pour la construction d’une saine autorité. C’est également celle qu’adoptent systématiquement les pires managers.
Je ne veux surtout pas faire ici de procès à tous les managers. Certains y pourvoient d’eux-mêmes, certaines entreprises insèrent cette dimension dans la conception de leur dispositif. Mais ce n’est pas la règle générale. Où doit être le réglage dans l’équilibre entre les deux fonctions de l’entretien ? C’est une question de politique d’évaluation, elle-même étant un volet d’une politique de management, qu’il convient de réinventer.

Que faire de l’entretien ?

Finalement, si le manager fait pleinement son boulot toute l’année, l’entretien n’est plus vraiment indispensable. Mais, obligé de s’y coller, on peut en profiter pour affiner le bilan et creuser un peu plus la prospective, voir si on n’a rien oublié, si on s’est vraiment tout dit. Il peut servir à faire la synthèse des échanges cumulés et, pourquoi  pas, en faire un moment de convivialité professionnelle.
Cela suppose que tous les items aient été traités en leurs temps respectifs, correspondant aux échéances propres à chaque domaine. Autrement dit, il convient de jalonner l’année de rencontres et d’échanges spécifiques, séparés et pour certains sujets, plusieurs fois dans l’année, pour :

  • Les problématiques concernant la rémunération, l’emploi, la notation, la catégorie, la carrière, etc.
  • Le développement des compétences, la formation, l’autonomie accordée,
  • Les affectations, les travaux confiés, les moyens, les équipements, l’organisation et l’ergonomie du poste de travail,
  • Le pilotage des activités, la production,  les pratiques professionnelles et la performance,
  • Les attentes vis-à-vis du management.

Bien-sûr, chacun de ces items requiert des modalités et des conditions particulières. Selon des protocoles qui doivent systématiquement intégrer : les procédés de communication adaptés, la publication, l’implication éventuelle d’autres acteurs (RH, collègues, hiérarchie, etc.) et l’exploitation qui en est faite.

Il s’agit d’un tout autre dispositif que d’une bordée d’entretiens expédiés entre Noël et la Chandeleur.
Aïe ! J’entends déjà les critiques : c’est insensé, le manager n’a pas de temps à perdre dans cette multitude d’instances ! Ah-bon ? A quoi sert-il ? Manager et managé se côtoient quelques 1500 à 2000 heures par an mais le manager n’aurait pas la possibilité de lui en consacrer entre 15 et 20 ?
C’est sûr, s’il passe tout son temps dans l’éther des réunions stratégiques, à courir les symposiums, à vouloir être partout sur toutes les photos, il n’y parviendra pas. S’il considère que sa mission se réduit à la fonction de pur commandement et/ou à interférer à sa guise dans le pilotage de l’activité, il n’a plus d’intérêt ni d’énergie pour la gestion et la conduite des hommes. Traitant lui-même les affaires d’importance, pour le reste il procède par injonctions en ignorant les problèmes.

C’est sa vision éculée du management qui l’empêche de consacrer du temps à son équipe.
Reste par ailleurs un cas d’espèce : il existe effectivement des situations managériales peu communes où manager et managé ne se voient quasiment jamais ou très rarement, quand les contraintes géographiques des uns et des autres les éloignent. Dans ces cas, il est naturel de border un rendez-vous annuel de bilan / prospective dense et riche. Mais il n’empêche qu’on peut échanger en profondeur même à distance, en de multiples occasions. Cela ne requiert qu’un minimum d’organisation.
Pour corser le tout, si étant N+2, si un manager tient à conserver dans ses tâches personnelles l’évaluation de tout son petit peuple, sans vouloir en concéder à ses collaborateurs (eux-mêmes managers), il ne pourra que survoler en bâclant (voir à ce propos le chapitre 3 « Plafond de fer » de mon dernier ouvrage).

Processus d’évaluation et politique de management

L’évaluation est un sous-processus du management. Son niveau de développement est significatif de celui du processus de management dans son ensemble, de son niveau de maturation et d’efficience. Réduit à un simple entretien, plus ou moins mal ficelé et expédié, il est significatif de la médiocrité de la politique de management dans l’entreprise. Ou plutôt de son absence.
La pertinence des évaluations croisées de la ressource humaine et du management est déterminante pour l’optimisation de la production et des performances. En la négligeant, la gouvernance se prive d’un puissant levier pour améliorer les relations, les fonctionnements, les résultats et la pérennité.

 

Une réponse à Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?

  • Bonjour,

    Je suis intéressé par votre raisonnement sur l’entretien annuel. Rares sont ceux qui dénigrent cet exercice de façon aussi radicale. Il se trouve que j’ai lancé un site sur l’optimisation de la carrière (www.salaire-net.fr), et je souhaitais vous proposer de répondre à une interview sur ce sujet. Seriez-vous partant ? Si oui comment puis-je vous joindre?

    Merci,

    Cordialement

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