Méchants, mauvais, tordus, il en sévit aussi dans des organisations se voulant « humaines » et/ou  humanistes. J’en observe depuis des décennies qui restent impunis, quasi inexpugnables.

La brute tyrannique qui met en place une organisation du travail aberrante exigeant un sur-contrôle étouffant. L’hystérique paniquée et incompétente qui n’organise rien mais tripote au coup-par-coup dans tous les dossiers en « zappant » ses collaborateurs. Le vieux cadre supérieur tacticien démagogue, verbeux et sentencieux qui  radote sur des solutions obsolètes en dézinguant systématiquement ses cadres les plus compétents. Tous sont bien réels.  Ils perdurent sans garde-fou, sans recadrage, invisibles aux yeux de leurs hiérarchies.

Organisations réputées «sociales »

Ça n’a rien d’extraordinaire. L’étonnant réside dans leur localisation. Ceux que j’évoque ici sont aux manettes (à divers niveaux) dans des institutions, des organismes sociaux, des collectivités, des entreprises privées encore sous tutelle (relative) de l’Etat, où le discours humanisant domine les relations sociales, où les organisations sociales disposent de fortes capacités d’entrave, où les gouvernances hésitent à appliquer de façon rigoureuse le droit du travail, voire leur propre règlement intérieur.
Dans ces organisations la sanction n’existe pas vraiment. L’hypocrisie est de mise dans la gestion des comportements professionnels déviants de la part des salariés les plus réfractaires. Il arrive même que ces derniers parviennent à « avoir la peau » du manager de proximité qui se hasarderait à vouloir les mettre au travail. Ces  managés-là savent parfaitement actionner tous les ressorts de protections syndicales qui dépassent la légitimité du corpus réglementaire.

Car la paix sociale y est le crédo consensuel du système RH et de la gouvernance.

Terrorisée à l’idée du moindre débrayage, elle cède tout ce qu’on veut sur les cas individuels pour conserver un semblant de marge de manœuvre dans des négociations sur des grands enjeux catégoriels dont elle sort toujours plus ou moins perdante.

Distorsion paradoxale

Le plus drôle – si on peut dire- est que le management toxique s’exerce au su et vu de tout le monde, des managés victimes, des clients, des bons managers, des partenaires impliqués, des autres services, des services fonctionnels transverses (formation, RH, qualité, etc.).

Parfois-même sous le nez de responsables RH qui en ont des remontées anecdotiques quoique récurrentes et signifiantes. Quand bien même ces RRH sont volontaires, impliqués, actifs et véritablement humanistes, ils semblent bien en peine de mesurer la réalité des distorsions,  comme de réagir en mettant en œuvre des réponses adéquates. Il y a donc là en apparence un puissant paradoxe.
Je me suis souvent interrogé sur l’étrange capacité de ces organisations à faire cohabiter des pratiques de management délétères (durables) avec une pusillanimité extraordinaire vis-à-vis des geignards et autres bras cassés militants. Surprenante gymnastique ! Comment cela marche-t-il ? Tout d’abord quelques constats.

Enflure du discours humanitariste.

Systématiquement, là où surviennent ces phénomènes, on peut assister à un affichage grandiloquent (presque exubérant à force d’idéalisme) des grands principes tels que l’écoute, la responsabilité, le droit à l’erreur, le respect, l’individualisation, le devoir d’alerte etc… On y tapisse les murs et les coursives de grands panneaux déclaratifs des X points clés de chartes, de préconisations enthousiastes, élaborées à très grands frais par des cabinets  de communication prêts à toutes les compromissions pour vendre leur sirupeuse et écœurante cuisine.

Le summum des Bisounours, transposé dans la « culture » entrepreneuriale.

A en avoir la nausée tant on peut constater qu’au-delà du déclaratif, tout le monde s’en f… éperdument. Pour ceux qui, victimes, passent devant ces maudites réclames, à longueur de journée, c’est une insulte acerbe à leur intelligence autant qu’à leur vécu professionnel.
Plus précisément il apparaît que l’enflure du discours y est proportionnelle à l’acuité des distorsions managériales observables. De fait, cet étalage est une fuite en avant de la part des dirigeants face à une situation historique qu’ils ne maîtrisent pas, pour laquelle ils sont d’autant plus impuissants qu’ils ne sont pas lucides. Eux-mêmes sont le plus souvent gangrenés par une idéologie managériale antédiluvienne qui les porte inconsciemment à donner le mauvais exemple des pires pratiques. Lorsque, trop rarement, leur propre conduite est évoquée, évidemment pour ce qui les concerne « ce n’est pas pareil », la complexité et la dimension de leur charge autorisent toutes les infractions. Le modèle et le tempo étant fixés au plus haut niveau, la cascade managériale emporte les lambeaux des bonnes résolutions !

Tabou

Au fond, la posture humaniste est un tabou absolu dans ces organisations. Il y est inconcevable d’avouer que telle ou telle pratique de management est odieuse ou toxique. Cela ne se peut pas.

Ce serait un désavoeu cuisant pour les dirigeants. L’énormité du fait interdit d’autant plus sa révélation. Personne ne s’y risquerait, pas même les organisations syndicales qui sont toujours bizarrement muettes sur ces questions tant qu’un salarié ne porte pas plainte pour harcèlement. Le problème redevient alors un cas… individuel  et n’est jamais traité comme l’effet d’une pratique installée ! L’entreprise est vertueuse, elle ne fait pas d’erreur de casting, ses managers sont compétents, bien formés, bien dirigés,  etc…  La preuve, regardez sur nos murs !

Femmes absentes des instances dirigeantes

En général, ce prosélytisme bien pensant s”accompagne d’une absence remarquable des femmes dans les instances dirigeantes. Plus exactement on y observe une extraordinaire divergence entre leur taux de présence dans la population salariée et leur accès effectif aux leviers du pouvoir.

Le phénomène de permission du management pervers est d’autant plus criant que les femmes sont éloignées des commandes.

Plus nombreuses et puissantes, elles séviraient contre les dérives. Les univers machistes sont les plus hypocrites et les plus dégradés ; et les plus dégradants. Une récente enquête du Monde faisait apparaître l’évolution de la place des femmes dans certaines grandes entreprises : il serait intéressant de mettre en regard l’état des managements respectifs sur le sujet qui nous intéresse…

Le silence des agneaux : le monde à l’envers

Dans ces organisations, où certains travaillent pleinement, pour d’autres il est normal et commun d’arriver en retard aux réunions, de baver dans les couloirs, d’être absent aux formations, de ne pas faire ce pourquoi on s’était engagé. Il y existe un  consensus du droit à la négligence relative, au libre choix des participants. Mais, à tous, il est totalement interdit de dire (et encore plus d’écrire) officiellement que quelque chose ne va pas, n’est pas acceptable, est mensonger !
Je l’observe dans tous les cas : les managés qui subissent des pratiques de management dégradées se taisent. Quand leurs collègues ultra négatifs, résistants au travail, improductifs, manipulateurs, voire saboteurs, se plaignent et finissent par obtenir le droit à l’incurie, eux s’écrasent. Pourtant on pourrait croire qu’ils peuvent facilement obtenir gain de cause. Rien n’est moins sûr. En général, ils commencent par essayer de faire entendre leur désarroi par petites touches, prudemment. Ils sont très vite rembarrés ! Ils exagèrent, ils se font des idées ; pire on les soupçonne de mauvais esprit, d’intentions cachées, de ne pas être assez impliqués. Certes le manager a ses façons mais il n’y pas de problème : ce n’est qu’une histoire d’humeurs divergentes. Et puis il tient bien son service, et patati et patata… c’est toujours le même discours lénifiant !

Car pour être entendu, il faut être un mauvais caractérisé, procédurier, claironnant des procès d’intention outranciers contre le système.

Celui-là exaspère les craintes  viscérales d’une direction frileuse et lâche. Autrement dit la machine peut écouter ses ennemis déclarés, mais pas ses opérateurs loyaux quand des rouages intermédiaires dégradés les font souffrir. Ces derniers le savent par les expériences cumulées de leur environnement. Les gentils doivent la fermer sous peine d’être culpabilisés, marginalisés, puis barrés dans leur carrière.

Maltraitance indirecte

Leur plainte éventuelle est d’autant plus difficile à formuler que les nuisances s’exercent moins par des agressions d’ordre relationnel que par des actes diffus sur des paramètres professionnels de leur job. L’organisation du travail, la formalisation des objectifs, les moyens accordés, l’accès à l’information, l’ergonomie du poste, l’affectation des objets de production, la mesure des compétences, la gestion de l’autonomie, le respect des périmètres, la planification, la composition des groupes de travail… sont autant de truchements possibles pour un management nocif. Il ne s’en prive pas !
Tout ceci faisant partie des attributions du manager, il est bien difficile d’en contester la pertinence sans paraître mener une tentative de coup d’Etat. Pourtant j’assiste souvent à de véritables saccages sur l’organisation, le pilotage, la conduite des moyens et des affaires par des managers aussi incompétents que prétentieux.

La science infuse du management

A cet égard, il est remarquable que toutes les organisations désignées ont un autre point commun : le management y est supposé avoir la science infuse en matière d’organisation, d’organisation du travail, de politique d’activité, de pilotage de la performance et de gestion d’une unité. Autrement-dit il n’est quasiment pas formé sur ces sujets ; l’essentiel de sa formation, erratique, portant sur les sempiternelles salades du développement personnel, de la communication interpersonnelle et des poncifs du prêt à penser managérial sur étagère (délégation, réunion, entretien, évaluation, etc.). Par contre, on y voit fleurir (par exemple) des formations à de nouvelles méthodologies ultra pointues (à la mode) conceptuelles et sophistiquées, de management par les processus, alors que la plupart des participants ne sont même pas capables d’identifier leur produit principal et d’y affecter a minima une paire de critères de performance !
Mieux, on n’y trouve pas-même de consultants internes capables d’encadrer et d’optimiser les choix organiques et les modes de management des uns et des autres. Tout ceci est laissé à la discrétion des managers, ou de leur hiérarchie qui y intervient par injonction, en suivant ses propres appétences et en surfant (et pour cause) sur le même niveau d’incompétence générale. C’est du grand n’importe quoi.
Il n’y existe aucune discipline du management, ni aucun encadrement des pratiques. Le management N+1 n’est absolument pas responsabilisé sur les pratiques de management N. Cela ne fait que très accessoirement partie de ses fonctions. Chacun fait sa tambouille à tous les niveaux et advienne que pourra. Il est donc naturel que dans une telle situation, toutes les dérives puissent naître et prospérer.

Finalement personne ne possède la grille de lecture et d’analyse qui permettrait de repérer, d’évaluer, de disqualifier et de réparer une pratique de management toxique.

Territoires sacrés

A défaut d’une instance officielle légitime et équipée pour dénoncer les méchantes pratiques, on pourrait supposer que l’entourage y pourvoirait, que la notoriété des délinquants finisse par faire tache d’huile et soit ainsi révélée à des directions mises au pied du mur.
Hélas, ça ne se fait pas. C’est l’omerta. Chacun s’interdisant de commenter tout haut ce qui se dit tout bas.

Dans ces organisations institutionnelles et post-institutionnelles, le territoire du manager est sacré, comme s’il en était le locataire exclusif et discrétionnaire, impénétrable.

Il n’est pas responsable de ce qui s’y fait, de son fonctionnement, de ses résultats ; il en est l’attributaire, c’est sa chose. Il ne pourrait être incriminé que de ce qui en sortirait en négatif, qui éclabousserait sa hiérarchie. Silence on tourne. Circulez, il n’y a rien à voir. Sauf esclandre, on lui fait pleinement confiance. Le management n’y est par principe pas contrôlable.
Quoiqu’ils puissent être agacés, les bons managers qui mesurent les dégâts collatéraux, se gardent bien de la moindre réflexion : ce serait très dangereux pour eux, pour leur carrière, pour leur affaire.

Impossible diagnostic ?

Il en est de même pour les RH lucides. Bien qu’ils aient une certaine légitimité pour intervenir, ils ne s’y risqueraient pas non plus. Considérant que le casseur a pu sévir sans être inquiété dans d’autres postes et a cependant été promu plusieurs fois,  que son hiérarque le laisse faire, qu’ils n’ont pas de dossier étayé, qu’ils en ont déjà vu d’autres restés sans suite, ils savent qu’ils iraient au casse-pipe. Pour  peu que l’incapable ait des copains dans les strates supérieures…
En cas de suspicion de déviation, l’entreprise peut diligenter une enquête interne basée sur des entretiens avec les protagonistes. Mais l’expérience montre dans ces cas que la parole est puissamment retenue et édulcorée. Les personnels affectés hésitent à livrer leur vérité, craignant les représailles, de recroiser leur manager, de n’être pas vraiment entendus (ce qui est souvent vrai), que leurs témoignages, « remaniés », perdurent dans des dossiers à leur charge.

Je n’ai pas vu, dans ces organisations, de personnels compétents pour mener des entretiens de pure écoute active, capables d’en garantir la plus parfaite confidentialité, et surtout suffisamment pertinents pour en tirer une analyse judicieuse, discriminée et efficiente.

De toute façon, ils ne seraient pas crédibles car ils sont eux-mêmes pris dans des enjeux de rapport d’intérêt et de pouvoir à l’intérieur de la structure.
Ainsi la boucle est complète. Ces désordres doivent rester dans l’ombre. C’est un système dans le système. Il fonctionne à tous points de vue comme la corruption la plus ordinaire. Faute de courage, de lucidité, de ténacité et d’exemplarité des dirigeants, il ne peut être éradiqué.

Solutions

Pour le moins, il faudrait une politique de management qui ne se contente pas de discours, nourrie par des modèles de management explicites, concrets, pratiques, identifiant autant les conduites toxiques que les comportements d’excellence. Elle devrait s’exercer vraiment au travers d’un dispositif d’évaluation sans complaisance et d’un éventail de sanctions rigoureux.
Dans les cas délicats, où l’écart entre l’expression et la réalité du problème est évident, il convient de faire appel à une enquête externe, indépendante, capable d’élaborer un diagnostic  global en discriminant ce qui relève des managements (N et N+), de l’organisation, des individus, de la gestion des compétences, de la RH et des mouvements structurels. Cela fera l’objet du prochain article.

 

 

 

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