La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Les signes de détérioration du fonctionnement d’une unité sont souvent les manifestations d’un malaise dû à des distorsions plus profondes. Il s’agit ici tout autant de très petites unités, de moyennes et de très grandes entités empilant plusieurs niveaux hiérarchiques.

Dégradation publique de l’ambiance, plaintes de collaborateurs, conflits récurrents, formation de clans, isolement de certains collaborateurs, mises en cause du manager, évocation de harcèlement, incidents répétés dans la production ou la relation client, incapacité chronique de l’unité à faire face à la charge, multiplication des casses, chute nette de la performance, conflits inter services, taux de départs supérieur à la moyenne, pertes d’informations sensibles ou de dossiers, réorganisation poussive et douloureuse, etc., les anomalies de toutes sortes doivent alerter les dirigeants. Dans tous les cas les affaires en pâtissent et les coûts induits sont considérables.

Des  causes multiples

Face à de telles situations, la tendance générale est de répondre de façon parcellaire au seul symptôme, en considérant que le problème est limité à un ou deux paramètres ou à un simple conflit binaire entre individus. Il est difficile d’admettre que la situation, plus grave qu’il n’y paraît, peut relever pour partie de certains choix de la part des directions.

Pourtant, l’expérience montre que les situations dégradées impliquent toujours (peu ou prou) un faisceau de facteurs de natures différentes portant à la fois (et a minima) sur :

  • l’organisation et la distribution du travail,
  • l’organisation fonctionnelle,
  • la pratique du management,
  • le pilotage des activités,
  • les modes de communication et de gestion de l’information,
  • la gestion des compétences et des autonomies,
  • la formalisation des processus,
  • la délimitation et l’articulation des territoires,
  • la gestion sociale,
  • la conduite des changements
  • les caractéristiques individuelles des personnalités sociales des protagonistes et les ressorts de comportements qui en découlent.

D’une situation à l’autre, la part relative de chacun de ces facteurs peut varier énormément, mais ils sont presque toujours engagés ensemble dans le phénomène.

Management en prise et empêtré.

Il est plutôt courant de demander au manager de proximité de prendre les mesures appropriées pour résorber le problème ! On ne voit pas par quel miracle il serait capable de résoudre une situation dont il est le plus souvent l’un des initiateurs principaux. Dans la mesure où il est l’auteur volontaire (ou pire, inconscient) d’une majorité des paramètres déterminants, il est peu probable qu’il les remette judicieusement en question.
Si le problème s’exprime un tant soit peu par des manifestations individuelles des collaborateurs, la solution est toute trouvée : le problème c’est eux ! Mauvais, incompétents, cossards, inadaptés, lents, chicaneurs, inattentifs, tous les procès sont bons à leur faire. Ça rassure le management, ça explique tout, et ça simplifie la cible. Il suffirait de les changer par des « bons » pour que tout s’arrange.

Malheureusement, les troubles organiques de toute nature finissent toujours par s’exhaler sous la forme de griefs personnalisés. La mise en cause de certains individus est donc le remède automatique, permettant d’éviter toute autre analyse.

Quand le problème a pour cause essentielle une pratique de management toxique, il est assez cocasse de confier sa solution… au manager ! Beaucoup plus de la même chose ne peut qu’empirer gravement le problème. Cela-dit, c’est une réponse cohérente car ce manager ne peut sévir (souvent depuis longtemps) sans l’aval et/ou l’aveuglement, voire la défection, de sa propre hiérarchie. Il est logique qu’elle lui abandonne encore les rennes.
Il arrive à l’inverse (en apparence) que la vox populi s’en prenne à tel vilain manager, dont les méchantes facondes seraient la cause de tous les maux. Ceci se produit plutôt dans les organismes institutionnels : il est parfois surtout coupable de vouloir obtenir des gens qu’ils bossent en conformité avec leur contrat de travail et les exigences du job. Mais c’est pareil : N+ ou N-, c’est conçu comme une histoire de personnalité détestable ; exit l’examen des causes organiques !

Enquête interne plombée

Aussi, il arrive que d’autres instances (hiérarchiques ou RH par exemple) s’inquiétant d’une situation manifestement altérée et doutant du rôle effectif du management direct, tentent d’y voir plus clair. La méthode classique d’investigation consiste à recevoir séparément les protagonistes déclarés sous le prétexte d’un incident alarmant dans la production ou d’un trouble social manifeste.
Précautionneux vis-à-vis des territoires, des égos, des attributions, des sensibilités, l’enquêteur d’occasion, avance prudemment en essayant de ne froisser personne, en émettant des questions édulcorées, agglomérées en langue de sciure, évitant soigneusement toute formule qui pourrait fâcher. Il justifie la tenue de ces entretiens au nom de la protection spéciale de chacun de ses interlocuteurs face à une situation qui est malencontreusement devenue incontournable.
Il en tire la même chose qu’il y met, c’est-à-dire bien peu de matière tangible et exploitable. Chacun s’y efforçant exclusivement d’y justifier le bien fondé de ses positions, de ses postures et l’exemplarité sans faille de son professionnalisme ! Au fond on y parle essentiellement d’attitudes individuelles enrobées dans le savoureux langage administratif, ou du traitement de dossiers techniques. L’hypocrisie y est d’autant plus facile à manier que l’auditeur est peu légitime sur l’ensemble des champs abordés (hors du sien propre).

Ces entretiens ne permettent pas de savoir ce qui se passe effectivement. La parole y est nécessairement plombée et pervertie car prononcer des vérités crues, ou pire une opinion sincère, devant un autre salarié de la structure, quel qu’il soit, présente toujours un risque à terme.

Aucun des protagonistes ne peut maîtriser les jeux d’alliances potentielles, les devenirs de ses interlocuteurs du jour (auditeur compris), ni leurs interprétations, ni leurs intérêts tactiques, ni leurs préférences idéologiques, ni leurs appétences sociales et affectives. Autrement-dit, il est hors de question de s’exposer.

Sauf à ce que l’organisation tout entière soit exemplaire de courage, de lucidité et d’équité, tout investigateur interne est spontanément disqualifié !

Quid des compétences de l’analyste?

Et quand bien même il parviendrait à recueillir des éléments signifiants, il pourrait à peine les exploiter. L’analyse organique requiert des compétences avancées en organisation, en organisation du travail, en ingénierie fonctionnelle, en ingénierie des activités, des processus, de la performance, du pilotage et des compétences. Egalement en évaluation, en communication, ainsi qu’en analyse des systèmes et des comportements sociaux et professionnels, des mécanismes conflictuels. Et évidemment, pour le moins, en management (techniques, pratiques, méthodes et configurations) et en développement de l’autorité.
Les personnes assurant des enquêtes internes  réunissent extrêmement rarement les compétences et les équipements nécessaires à un tel assemblage. Lorsqu’il s’agit d’élaborer les solutions, elles sont encore plus démunies. Le « bon sens » est souvent une ornière qui enferme le commun des gens d’appareil dans les mêmes certitudes, ressorts  et habitudes qui ont amené leurs organisations dans les égarements à l’origine des problèmes.

Les véritables solutions sont la plupart du temps aux antipodes des évidences « maison ».

Les clés sont cachées dans des détails apparemment dérisoires ; les démarches efficaces résident dans des approches inattendues ; les méthodes appropriées sont à trouver dans des technologies décalées par rapport aux procédés dominants.

Audit organique « externe »

L’auditeur organique externe procède également par une batterie d’entretiens. Mais il les conduit dans des conditions très différentes.

Il peut tout dire, tout entendre, tout creuser, se placer de tous les points de vue.

Libre de tout enjeu personnel dans la structure et de tout parti pris, il peut garantir la plus totale confidentialité à ses interlocuteurs.
Etant compétent dans tous les domaines précités, il peut approfondir sa recherche en temps réel sur des points signifiants, repérer des axes d’investigations pertinents dans la matière qu’il recueille. Il dispose de la distance nécessaire vis-à-vis des apparences et des pressions, comme des prises d’influence que peuvent tenter ses interlocuteurs. Y compris celles que pourraient induire ses donneurs d’ordre par  leur présentation de la situation.
C’est par le croisement des faits et des données, par la synthèse des interprétations possibles qu’il peut établir un diagnostic complet et qualifié de la situation. La juxtaposition des entretiens lui permet, en recoupant tous les éléments, de s’affranchir des mensonges, des rapports de force, des craintes, des arrangements et des représentations particulières des uns et des autres ; d’en extraire les vérités dites et cachées, un peu comme on peut faire une pesée juste avec une balance fausse.

Une mise en œuvre pragmatique.

Il est extrêmement fréquent qu’une partie des protagonistes soit très réticente à la démarche. Il est donc indispensable qu’elle soit clairement engagée par la volonté d’une instance supérieure incontestable. Celle-ci peut y trouver une relative commodité en systématisant le procédé à partir de signaux initiateurs : c’est l’état de la situation qui déclenche l’audit, pas le fait du prince.  On est bien habitué à des audits financiers, qualité, sécurité, administratifs, etc. ; pourquoi pas à des audits organique et managérial ?
Au-delà, il appartient à l’auditeur de se faire admettre, intégrer, et de valoriser son intervention auprès de tous. Cela fait aussi partie de son professionnalisme et de ses compétences. Ça lui est d’autant plus facile, qu’intervenant dans de très nombreuses organisations, il a l’habitude de tous les types de populations et de problématiques.
Dans une grande structure, qui peut régulièrement commanditer ces audits, il convient que ce soit le même intervenant qui procède. Sa connaissance de la maison en profondeur facilite son intégration et permet d‘optimiser son étude en gagnant du temps et de de la pertinence.
Dans tous les cas, celle-ci doit rapidement aboutir à un tableau explicite, clair et net, portant des recommandations tangibles, concrètes, dont des premières mesures fortes puissent être mises en œuvre rapidement.

Des préconisations applicables, viables dans la situation avec ses limites et ses contraintes spécifiques, adaptées à la réalité sociale, historique, culturelle et économique de l’entreprise. Et enfin compréhensibles par tous les protagonistes.

Méthodologie de référence

Le commanditaire désigne dans la structure un chef de projet dont le rôle est de présenter la démarche en interne, aménager les accès et les RDV, assurer la levée des freins éventuels à l’intervention, suivre et piloter l’exécution des recommandations.
L’audit consiste à réaliser une analyse globale par un intervenant externe de l’unité intégrant :

  • L’organisation fonctionnelle et l’organisation du travail,
  • L’examen rapide des activités et des processus
  • Les pratiques de management,
  • La communication et la réalité des modes fonctionnels
  • La gestion des ressources humaines dans l’unité
  • L’état des relations humaines et professionnelles
  • La gestion des compétences et des carrières
  • Le degré de risque social
  • La conduite du changement

Il est conduit rapidement en moins de deux mois sur un volume d’intervention total de 10 à 20 jours selon la taille de l’unité. Il débouche sur un ensemble de préconisations combinées portant sur l’articulation des paramètres.
Il s’agit d’abord d’une série d’entretiens individuels de 1 à 2h  avec tous les types de protagonistes :

  • Commanditaire (s)
  • RRH, RF
  • Chaîne hiérarchique
  • Manager(s) de l’unité
  • Managés impliqués
  • Managés observateurs
  • Managés affectés par la problématique ayant quitté l’unité
  • Tiers, partenaires, clients internes et externes
  • Autres acteurs concernés
  • Eventuellement les partenaires sociaux

Par principe, l’intervenant doit avoir accès à tous les interlocuteurs qu’il souhaite rencontrer, au besoin plusieurs fois. Il rencontre également toute personne suggérée par le commanditaire ou la hiérarchie. Il rencontre également les personnes qui le demandent. Le volume total des entretiens est limité contractuellement mais peut être aménagé avec l’accord du commanditaire.
Il a accès autant que nécessaire à l’analyse de l’activité in situ : visite des postes de travail, observation des activités, prise d’information directe et confidentielle auprès des opérateurs. Ainsi qu’à tous les documents afférents et signifiants dans la situation (fiches de postes, contenus de formation, processus, instructions, outils, etc.).
A l’issue des entretiens et des travaux de recueil, l’intervenant élabore un document de synthèse développant :

  • un diagnostic des causes et un état substantiel et qualitatif, de la situation
  • un pronostic caractérisé en fonction des options de traitement possibles,
  • des préconisations / recommandations explicitées et justifiées.
  • L’ébauche d’un plan d’action

Le rapport est présenté lors d’une ou plusieurs séances auprès des instances choisies par le commanditaire. Il peut être partiellement débattu et amendé sur la forme ou sur le degré de révélation, mais pas remanié sur le fond ou dans la nature des conclusions. Ce faisant, le commanditaire reste libre de l’usage qu’il peut en faire, sauf lui faire dire autre chose.
Au cas où il est décidé de mettre en œuvre tout ou partie des préconisations l’intervention peut être complétée de plusieurs façons :

  • une mise au point précise du plan d’action et des modalités de sa mise en œuvre,
  • une explicitation détaillée des mesures et des procédés auprès des acteurs
  • un accompagnement du déploiement,
  • une réingénierie partielle de l’organisation, des activités et/ou du management
  • des actions de formation.

Exemple a minima : pour un petite U de 6 personnes, manager inclus, dont 4 collaborateurs concernés par le problème.  6 entretiens, plus le N+2, un ex collaborateur, le RH, commanditaire, quelques tiers, soit 10 à 12 entretiens (3Jours). Une journée de visite /observation ; consultation des supports. 2J de rédaction du rapport et ½ journée de présentation.

L’audit organique peut également être utilisé à titre préventif pour une anticipation stratégique sur un évènement à enjeu sensible dont on peut attendre une forte déstabilisation d’une partie des acteurs.

Audit managérial approfondi

Dans la démarche globale, l’audit du management occupe une place centrale.
Certaines entreprises ont résolu cette problématique par la mise en place d’un dispositif vertueux de grande ampleur : l’évaluation « 360° » qui permet d’établir un état exhaustif approfondi du management et des pratiques de chaque manager tous les ans. Elles utilisent pour cela des outils d’enquête et d’exploitation rigoureux et éprouvés. J’en ai la méthodologie et l’expérience.

A défaut d’un système de “360°”, l’audit organique permet d’obtenir un résultat similaire ponctuel, ciblé sur une unité.

Dans sa version la plus élaborée, il peut déployer des grilles d’évaluation sensiblement identiques ; les outils d’exploitation adéquats sont disponibles.
L’ensemble instrumental (original) est constitué à partir de la méthode des Echelles de niveaux de pratique. Il permet de mettre en regard la représentation que le manager a de sa propre pratique et les perceptions qu’en ont tous les protagonistes de son entourage. Il comporte des grilles concernant la pratique de management et les comportements professionnels des managés sous l’autorité. Il peut aisément être ajusté aux particularités de chaque situation en n’abordant pas les aspects dont il est unanimement convenu qu’ils sont sans effets dans la problématique.
L’usage de cet outillage ne modifie qu’assez peu le volume d’intervention car les acteurs remplissent les questionnaires indépendamment des entretiens et leur exploitation ne retarde la production des résultats d’analyse que de quelques jours. Ceci permet enfin de recueillir les vécus de populations nombreuses n’ayant pas pu passer en entretien.

Enfin, la collecte récurrente des résultats de tels audits peut très substantiellement alimenter la réflexion des entreprises qui, n’en disposant pas encore, souhaitent se doter d’une politique de management volontariste.

PS : désolé pour le retard d’édition de cet article : des difficultés techniques de connexion…

 

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