La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Journalistes, politiciens, responsables d’organisations professionnelles, patronales, syndicales, parlent de l’entreprise comme s’il s’agissait d’une chose homogène. A tous propos, ils décrivent les acteurs comme des populations standards : LES patrons, LES salariés, LES chômeurs… On raisonne le monde en termes de catégories abstraites. La langue de bois a décidément de beaux stères devant elle !
Les décisions, les positions, les politiques sont déterminées selon des représentations idéalisées, lissées, médianes, monolithiques et parfaitement hypocrites, farcies d’intentions et de comportements supposés. Le matraquage des poncifs sociétaux est tel que plus personne ne semble faire attention à cette sirupeuse et désastreuse généralisation.

Des grands mauvais patrons ?

Ce phénomène s’applique aussi aux dirigeants, avec la bénédiction plus ou moins délibérée de quelques organisations qui les représentent.
Pourtant, tous ceux qui ont accès à la réalité de la direction et de la gouvernance des entreprises savent pertinemment que cette figure uniforme est une aberration. Ainsi certains entrepreneurs vont utiliser les nouveaux avantages accordés pour faire avancer durablement leur business, d’autres vont en profiter au contraire pour en tirer plus de bénéfices personnels au détriment de la pérennité de l’affaire dont ils ont la charge.
Il existe des dirigeants voyous, des despotes incongrus, voraces, imbus d’eux-mêmes, de méchants crocodiles obsédés de pouvoir et de rapacité. Ceux-là sont prêts à tout pour rouler le fisc, leurs fournisseurs, comme leurs actionnaires et leurs collaborateurs.
On nous serine à l’envi que la perdition des entreprises est due aux charges, à la conjoncture, à la crise, aux gouvernants, à l’impôt… Ce ne sont là que des facteurs accessoirement aggravants. Bizarrement, dans les mêmes secteurs, d’autres sont en pleine santé ! Comment cela peut-il se faire ?

L’immense majorité des entreprises en difficulté plonge d’abord parce qu’elles sont très mal gouvernées, à leurs dépens, par des dirigeants obtus, égoïstes, cupides, aveugles, partiellement incompétents.

Je ne parle pas ici des PME et des TPE brutalement victimes des défections de leurs clients ou des basculements du marché vers d’autres productions.

Expédients

Lorsqu’une entreprise arrive au bord du gouffre, dans la plupart des cas, il y a belle lurette que des décisions pseudo « stratégiques » ineptes ont été verrouillées, que le processus réel de genèse de la performance a été ignoré, que les politiques et les produits obsolètes auraient dû être éradiqués, que les restructurations pertinentes auraient dues être menées.
Malheureusement, quand la spirale infernale s’engage, les conseils d’administration, les propriétaires, font (presque) toujours les mêmes erreurs qui aboutissent inexorablement à la catastrophe. Ils n’avaient (semble-t-il) rien vu venir et avaient laissé faire des exécutifs incapables : ils ne sont guère plus malins au moment de réparer.
Dans tous les cas, ils pourraient très tôt faire appel à des conseils spécialisés dans le redressement des entreprises. Il en est d’extrêmement efficaces. Mais ce n’est quasiment jamais le cas. Ils attendent que la situation soit devenue irréversible pour, finalement, y être contraints par une décision de justice et/ou d’une tutelle étatique ou institutionnelle. Orgueil, fatuité, sédimentation, cosse, crainte qu’on sorte des cadavres des placards, toutes les raisons sont bonnes pour refuser de l’aide.

On cherche d’abord des expédients, l’idée simple et magique qui pourrait relancer la machine à court terme, assez simple pour être vendue à tous ceux qui, participant à la décision, peuvent la comprendre (ou croient la comprendre).

Autrement dit, le système est au taquet des capacités cognitives et des sous-compétences industrielles des tenants du pouvoir. Dès lors tout est possible y compris le pire.
Il reste d’ailleurs bien peu de marge pour inventer le fameux remède car, ce faisant, on conserve en réalité les fondamentaux commerciaux, la même vision du marché, les équipes, les pratiques et les concepts sous-jacents d’organisation.
Quoiqu’on coupe parfois une tête ou deux, on s’en remet naturellement aux bons soins des dirigeants qui ont conduit le bateau dans la zone de tourmente. Evidemment, au bout d’un certain temps perdu en errances, atermoiements et bricolages, comme ça ne marche pas, on se lance alors dans une frénétique valse des dirigeants.
Dans l’intervalle, le trou s’est creusé faute de réponses intelligentes et surtout faute à la casse des compétences et des procédés de terrain qui jusque-là permettaient à la boutique de survivre. On s’est nécessairement débarrassé des meilleurs, ceux qui pensent, ceux qui savent faire… qui remettaient en cause les choix des directions échouées, qui mettaient les doigts sur les défauts patents des managements aventureux et/ou rétrogrades.
Ceux-là n’ont jamais eu accès aux décideurs. On ne les écoute pas plus dans la débâcle qu’auparavant. Ils assistent au naufrage depuis le fond de la cale, constatant avec amertume l’agitation erratique des imbéciles qui occupent la dunette avec une ostentation presque indécente.

Un banc de raies manta.

En sondant les structures des grands groupes et des entreprises de taille moyenne qui vont mal, on découvre toujours une couche de management intermédiaire qui fait barrage entre la réalité opérationnelle et la gouvernance. Selon la taille de la structure elle peut être située à des niveaux N-1 à N-4 du comité exécutif. Quand ce n’est pas une partie du COMEX lui-même qui fait écran…

Installés depuis des lustres, exécuteurs ordinaires des basses œuvres, obséquieux, carriéristes, pugnaces, quand l’orage se dessine, les membres de cette strate consacrent désormais la totalité de leur énergie et de leurs ressources à tenter de sauver leur peau et leurs intérêts

Quitte à engager dans leurs entités respectives des évènements, des fonctionnements, des choix contraires à la survie de la maison. C’est un puissant facteur d’aggravation de la situation.
Pour la gouvernance, cette croûte est à peine visible. En un mot, les hauts dirigeants s’en contrefichent : les managers de rang inférieur ne sont que des « commandes », des boutons sur lesquels ils appuient pour telle ou telle exécution ou manipulation censée contribuer à résoudre la situation. Poulies, relais, truchements, ce ne sont à leurs yeux que des pièces mécaniques qu’il suffit d’actionner. C’est normal, ils sont seuls à penser ; et à penser correctement ! Ils peuvent y avoir des collaborateurs foncièrement incompétents, voire carrément toxiques, ils ne le sauront jamais ! D’ailleurs aux moments de réduire les effectifs, ils les conservent préférentiellement aux autres.
Pourtant cette sous-couche de direction fait depuis toujours le lit conceptuel de la gouvernance. C’est son métier premier : lui donner à entendre ce qu’elle a envie d’entendre, la brosser dans le sens du poil, aussi ridicule soit-il. L’obséquiosité est son salut, son sauf-conduit jusqu’à la retraite.
En retour la servilité trouve sa récompense : la gouvernance n’écoute que les flagorneurs. Ou plus exactement, elle ne peut entendre que la copie conforme du bruit qu’elle a elle-même émis. Ainsi, personne n’éveille les gouvernants à la lucidité, on y va en douceur en tirant un peu sur l’élasticité très relative des formules inventées par le roi.
Quand la perspective économique tourne au vinaigre, pour le second rang, plus question d’essayer la moindre prise d’influence ! Il est urgent et impérieux de saisir finement (et de s’approprier) la plus petite bribe de croyance ou d’opinion du maître quant à la solution. Chaque acteur de la coterie déguise le réel, élabore une représentation du paysage où il peut apparaître comme un élément indispensable du redressement sans effaroucher le pouvoir.
Cela devient délicat quand super requin et méga crocodile s’affrontent dans les sphères présidentielles. Tout le monde tactique comme il peut, à qui mieux-mieux, à la volée. Dès lors, c’est la foire d’empoigne, soft, cauteleuse, violente, putride à tous les étages de direction et de management intermédiaire. Le management est en pleine déliquescence. Il ne subsiste d’autre objectif que de se placer, faire accroire, figurer, tenter de prendre le bon wagon, éviter la charrette !
Et le business, me direz-vous, pendant ce temps ? Pfouh… faut faire semblant de s’en occuper, jouer sur les mots, en espérant que les soutiers vont continuer à bosser pendant les manœuvres et les travaux.

Egoïsme ou devoir peut-on choisir ? 

L’incurie et l’égotisme des managements de direction sont les ressorts fondamentaux de la dégénérescence à long terme des entreprises.

Certes, il est normal que chacun défende son bout de gras. C’est la vie. Cependant il est utile de savoir jusqu’à quel degré ce motif égoïste domine la pratique de management des individus responsables.
En regard, on peut se demander à quel point leur management est motivé par la réussite de l’entreprise. Entre égoïsme et devoir, chacun a son réglage, dont on peut dire qu’il est structurel de sa personnalité sociale. C’est vrai à tous les étages de la hiérarchie.
Lorsque l’égoïsme l’emporte sur le devoir, les fonctionnements induits sont nécessairement néfastes pour les activités et les parties d’organisations managées. L’orientation principale des conduites d’un manager égocentrique affecte automatiquement la pertinence des stratégies, de la GRH, des priorités, des régulations, des plans d’action, de l’usage des moyens, des choix de toute nature… Il en découle automatiquement des surcoûts, des errements, des pertes, des gâchis qui, cumulés, sont considérables et donc tout à fait pernicieux en période difficile.
En tirant la couverture à lui, l’égoïste volontariste est naturellement amené à déployer le plus clair de son travail à l’emballage mensonger de ses tactiques personnelles en prétendues stratégies bénéfiques à son département. Il suffit que sa hiérarchie y croie (et y trouve son compte) pour que sa tranquillité soit assurée à moyen terme. Il peut continuer à labourer et épuiser le secteur en toute impunité.
Lorsqu’il est seul à privilégier ainsi ses intérêts très particuliers, il est d’autant plus repérable que les autres, préoccupés du bien commun, ont spontanément une analyse sans concession de son comportement. A la longue, la gouvernance peut en avoir l’écho.
Lorsque les vautours vont en bande, dominant les nues entre dieu et ses ouailles, c’est une autre chanson. Quoiqu’ils soient concurrents ils jouent le consensus de l’omerta, de la non dénonciation réciproque, de la mutuelle reconnaissance hypocrite… jusqu’à la curée finale où tous les coups de bec seront permis.
Finalement une part essentielle du problème de la réussite des entreprises est là : quel est le taux de rapaces parasites dans le corpus de management, et au-dessus ? L’équation est assez simple : dès lors qu’ils sont plusieurs à occuper des postes clés et sous-jacents, la boîte est condamnée à dépérir à plus ou moins long terme.
Cela n’a pas d’effet sensible tant que le produit est novateur, que le marché est porteur, que la demande est forte, que la concurrence est faible. L’entreprise surfe sur la vague de l’appétence, malgré son incurie. Quand l’engouement se recroqueville pour une raison ou pour une autre, ses faiblesses structurelles et managériales, combinées à son inertie, l’empêchent de rebondir. La gangue, le gang des mauvais cadres associés, saborde toute possibilité de résilience. A faire encore plus de la même chose la fine équipe envoie tout droit l’entreprise dans le mur promis.
Au contraire, le business objectivé prime dans certains pays, certains milieux professionnels, certains secteurs industriels ou de service. C’est culturel. La loi de la réussite tangible y domine les mentalités. L’égotisme n’y pèse pas lourd face à la preuve concrète des résultats, des progrès visibles, de la réalité de l’implication des troupes. Ces univers valorisent également les contributions de tous niveaux et savent exploiter le meilleur de la ressource humaine. Ceux-là ont, comme par enchantement, un taux de réussite bien supérieur.
Aujourd’hui, dans certains secteurs économiques, on pourrait se croire dans une volière tant les criailleries sont intenses contre les causes extérieures des difficultés (plus ou moins réelles) des entreprises. A y regarder de plus près, on peut s’interroger si, noyés dans la masse, certains n’y trouvent pas un moyen facile pour s’affranchir de leurs responsabilités tout en nourrissant outrageusement leur cupidité.

Gouvernance

Je l’ai écrit dans d’autres articles : la charnière administrateurs/exécutif porte l’entière responsabilité de ce désordre. Par le recrutement sur des critères superficiels ou pire de copinage, par la pression financière à très courte vue sur les coûts apparents et des recettes hypothétiques, par l’absence de politique de management, par l’emballement dans les méthodes miraculeuses, par les incroyables et perpétuelles guerres de pouvoir à tous les étages laissant exsangues les organisations a priori les plus solides du point de vue industriel.
Les gouvernants mettent en place des philosophies et des corpus de management à la mesure et au diapason de leur propre compétence.
Les « bons » savent :

  • recruter des managers impliqués, décentrés, responsables, volontaires, créatifs et altruistes ;
  • recentrer toutes leurs équipes sur la réussite effective du business en éliminant rapidement les guignols, les faisans, ceux qui n’ont pas de réelle valeur ajoutée.

Comprenant finement les ressorts fonciers de la performance et de la santé de leur business, ils sont capables de privilégier la pérennité de leur entreprise vis-à-vis de leurs préférences immédiates, de repérer les vrais talents, d’identifier la consistance des solutions avancées, d’entendre des propositions d’où qu’elles viennent.

Quelle formation ?

Malheureusement, la qualité de la gouvernance, comme celle du management, reste généralement intuitive. Quoique les élites passent des années de post adolescence à user les bancs des écoles de « management », elles ne sont guère compétentes dans la discipline. L’abîme reste insondable entre ce qu’elles y reçoivent et ce que la pratique attendrait d’elles en situation réelle.
L’élitisme est un de leurs pires travers. Elles sont rompues à la gestion financière, à la sémantique moderniste, à communiquer habillement sur n’importe quoi y compris sur du vent, à manipuler les chiffres et les formules, à composer dans toutes les situations tactiques, à « réseauter ». De brillants matheux, elles se sont muées en super-égos doués de toutes les facultés ; et n’ayant donc plus rien à apprendre pour tout savoir.
De facto, elles restent, pour certaines, foncièrement ignares sur les leviers objectifs de la réussite opérationnelle, sur les clés de l’optimisation des ressources humaines, sur la maîtrise substantielle des processus de genèse de la performance, sur l’organisation, sur les fondamentaux des pratiques de management.

La complaisance est le berceau de l’échec. Collective et catégorielle, assistée de sa petite copine la suffisance, elle devient dévastatrice.

Les grands patrons revendiquent haut et fort leur latitude entrepreneuriale, leur singularité, leur valeur individuelle. Soit ! On attend donc qu’ils assument intégralement la responsabilité des effets de leur gouvernance et la pertinence du système de management qu’ils sont censés piloter.
La balle de la réussite et de l’échec est, tout compte fait, dans le camp des propriétaires et des tutelles. Au vu de leur infortune, il faut croire que certains manquent cruellement de visibilité et de sagacité en désignant leur DG et en déterminant leur politique. Peut-être sont-ils eux-mêmes séduits par les sirènes de la méchante conjoncture qu’ils colportent ?
Ils feraient mieux de procéder à l’audit de la gouvernance et du management de leur bien. Pas seulement sur le plan financier. Et, de préférence, par d’autres cabinets que les grands opérateurs internationaux enchaînés depuis toujours dans une osmose fusionnelle avec les dirigeants issus de la même caste.

A lire également autour de ce sujet :

Une réponse à Egoïsme, cupidité, bêtise et entreprise.

  • Merci pour cet article et votre blog, très bien écrit et décrivant la réalité telle qu’elle est.

    L’image du “banc de raies manta” est excellente !

    Je suis tout à fait d’accord avec votre conclusion: nous vivons une époque ou l’égocentrisme de certains dirigeants n’a d’égal que leur cupidité.

    Pour avoir travaillé auprès de nombreuses sociétés anglo-saxonnes dans le domaine du capital risque, et être revenu à travailler dans une société francaise (bien qu’internationale) je suis effaré de l’écart et du retard dans la culture de la performance et de la réussite.

    Quand on a eu la chance de travailler avec des personnes brillantes et néanmoins humaines et humble, après 2 années je suis toujours sous le choc devant la montagne de vacuités et d’egos à laquelle je me cogne pour tenter de faire avancer des projets de transformation.

    Je vous invite à parcourir mon blog personnel qui traite de la Business Analysis (www.metadvise.com).

    Bien cordialement.

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