La formation en entreprise : archaïque poubelle magique ?

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Si certains services de formation sont très avancés, de nombreuses entreprises continuent à maltraiter leur formation et à en abuser. Extrait de l’opus II de Coups de pied aux cultes du management, en cours de rédaction.
« Vos collaborateurs ne sont pas très performants. Ils ont sûrement des lacunes. Vous devriez les envoyer en stage pour les remettre à niveau »
Idée reçue : Quand un collaborateur ne fait pas bien son travail il faut évidemment lui faire suivre une formation.

Du bourrage de fichiers dans les disques mous.

Ça tombe sous le sens : c’est d’abord et surtout à la formation qu’il appartient de développer les compétences des collaborateurs.
De très nombreux ouvrages ont été écrits sur la compétence et le rôle du management dans son développement. Mais il faut croire qu’ils étaient rédigés en martien ou que la majorité des managers et une partie des responsables RH ont soigneusement évité de les lire car cette idée reste bien ancrée, y compris dans les entreprises qui ont tenté de responsabiliser leurs managers sur ce point.
A leur décharge, il convient de remarquer que la notion de compétence reste très généralement confondue avec celle des savoirs (et au mieux des savoirs-faire).  Voir l’article suivant. 
Dans les mêmes esprits, on continue de considérer la formation comme une sorte de fourniture : il suffirait de  déverser du savoir dans les yeux et les oreilles des managés – stagiaires pour remplir leurs cerveaux de compétences.

C’est magique !

Le management envoie donc ses collaborateurs en formation comme on enverrait une personne en surpoids notable chez un nutritionniste, pour la faire maigrir de quinze kilos ; mais on aimerait y parvenir en deux jours seulement ! Comme il y a beaucoup de matières différentes à acquérir, ce genre de procédé est reproduit en toutes occasions.Lire la suite

Fabrique des objectifs : lubies, réalités et méthodologie.

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La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée.

Nombre de manageurs sont le plus souvent bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas dans leur entreprise.

L’objectif est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis. L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.

Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y a donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
En conséquence, si le résultat d’une activité est simultanément soumis à plusieurs critères de performance, l’objectif est composite. Exemple : quantité + durée + qualité de surface + etc.

Formulation

Sa formulation s’exprime nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.

On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété.

En observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

  • fédérer les acteurs dans un but commun,
  • calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
  • savoir où on en est à l’approche du but pour réguler l’action,
  • acter finalement un écart de réalisation (entre l’attendu et le livré) qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Mais l’objectif n’est complètement défini que s’il est également rattaché à :Lire la suite

LE MANAGEMENT EN FRICHE. Repères pour une véritable politique de management.

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Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.Lire la suite