« Produits des activités» : la matière oubliée du management.

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Dans un autre article j’ai développé la notion de « critère de performance », support indispensable de la détermination des objectifs, qui donne le sens. Celle de “produit” vient en amont : les critères de performance s’appliquent aux produits.
Cette notion est centrale dans la sémantique de l’ingénierie et du pilotage des activités. Sa conception découle d’un choix volontariste pour structurer et discipliner la formalisation de toute activité.

Pas d’activité sans produit

La démarche part du principe que toute activité poursuit un résultat type attendu qui peut être identifié, défini, et surtout concrétisé, pour celui qui en bénéficie.

Toute activité managée sert à quelque chose et produit quelque chose. Le « produit » est ce qui en sort, en reste, pour être livré, délivré ou rendu à d’autres.

Il constitue la finalité concrète de l’activité, définie par sa nature et son utilité. Il y en a toujours un pour un utilisateur qui peut être externe ou interne à la structure.
Par définition, il est reconnaissable et homogène dans sa substance, utile à quelque chose et porte des caractéristiques stabilisées.

Pour une unité de fabrication industrielle le produit sera par exemple un ensemble de pièces, pour un dispositif de formation ce sera Lire la suite

Critères de performance

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Un déterminant (négligé) du pilotage

Dans un précédent article, j’avais développé la définition et les conditions de la performance. Il me reste à expliciter une notion que j’avais évoquée : les critères de la performance.
En trente années de formation des managers, il m’est arrivé le plus souvent de constater qu’elle est tout juste effleurée par la plupart d’entre eux. Aux débuts j’étais effaré : comment pouvaient-ils définir des objectifs sans avoir envisagé un seul instant d’avoir au préalable conçu l’architecture de leurs critères de performance ? Autant tenter de fixer un point dans l’espace sans avoir identifié le moindre alignement ! Aujourd’hui, ça ne m’étonne plus mais la chose reste extravagante.
Cela-dit, cette notion clé reste absente de la majeure-partie des enseignements et des formations… faut-il en déduire que les enseignants en management n’ont pas, pour leur propre activité, de critères de performance pédagogique ?
C’est pourtant une entrée incontournable pour un management efficace et pertinent.
Les critères de performance sont une expression fine de la politique appliquée à chacun des « produits » de toute activité. Leur définition et leur hiérarchisation en sont en quelque sorte l’expression technique. Elles conditionnent la pertinence et l’efficacité du “pilotage”.Lire la suite

Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?

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L’entretien annuel d’évaluation est un rite obsolète.
Quoi qu’on y mette et quel que soit le nom dont on l’affuble il se révèle être, à l’usage, aussi impertinent que roboratif. A l’envers de sa destination, il couvre l’incurie du management au quotidien et sert  de caution au mauvais management. Lorsque le manageur est excellent, ça ne doit être qu’une formalité conviviale.

Certes la loi impose (presque) qu’il ait lieu. Mais l’entreprise doit-elle considérer que l’évaluation existe en son sein quand elle s’est livrée à cet exercice ultra minimaliste ?
Certaines organisations en sont encore à batailler pour qu’il se fasse ! Cela interroge vivement sur la densité du management des équipes. C’est dire à quel point ce « management » doit être superficiel, absent, illusoire.
D’autres entreprises, l’immense majorité, s’en contentent. L’entretien a lieu, tout va bien. Cela pose une autre question. Sans cette instance obligatoire, manager et managé n’auraient donc aucune occasion d’échanger, dans de bonnes conditions, sur la tenue du poste et les besoins réciproques des protagonistes ? Que signifie donc manager au quotidien dans ce milieu ?

Une goutte d’eau dans l’immensité des sables du désert  managérial.

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Fabrique des objectifs : lubies, réalités et méthodologie.

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La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée.

Nombre de manageurs sont le plus souvent bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas dans leur entreprise.

L’objectif est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis. L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.

Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y a donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
En conséquence, si le résultat d’une activité est simultanément soumis à plusieurs critères de performance, l’objectif est composite. Exemple : quantité + durée + qualité de surface + etc.

Formulation

Sa formulation s’exprime nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.

On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété.

En observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

  • fédérer les acteurs dans un but commun,
  • calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
  • savoir où on en est à l’approche du but pour réguler l’action,
  • acter finalement un écart de réalisation (entre l’attendu et le livré) qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Mais l’objectif n’est complètement défini que s’il est également rattaché à :Lire la suite

Conduite du changement : les raisons de l’enlisement.

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C’est une banalité, les organisations en tous genres sont amenées à faire des changements très régulièrement. Ça se passe parfois  médiocrement, ou assez mal, dans la douleur, voire jusqu’à l’échec. A la longue, les choses finissent par se mettre en place, mais les coûts propres du changement peuvent être prohibitifs au regard des bénéfices attendus.

 Clés de la réussite

J’observe des dispositifs de changement depuis très longtemps.  Avec  mes collègues nous en avons piloté un certain nombre. Nous avons aussi, dans plusieurs cas, subi des entraves délétères ou assisté à des travers qui affectaient profondément le déploiement et la réussite des projets.
Comme d’autres consultants, j’ai progressivement identifié des causes redondantes (et cumulées) des dérapages. Je vous propose de les partager ici à grands traits.Parmi les paramètres les plus fréquemment malmenés et aussi les plus déterminants sur la réussite j’ai retenu 5 notions clés :

  • La pragmatique
  • La progression
  • La formation
  • L’autorité
  • La communication

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