Des nuisibles protégés par la hiérarchie et les syndicats

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L’entreprise ne souffre que des nuisibles qu’elle a recrutés et choisi de conserver après la période d’essai.

Ce ne sont pas nécessairement ceux dont elle se débarrasse prioritairement aux moments des plans sociaux et des restructurations. Apparemment, certaines entreprises tiennent à leurs nuisibles. Il faut dire, à leur décharge, que la législation du travail protège indistinctement tous les personnels, nuisibles ou pas, et les nuisibles savent en profiter.
Cet article fait suite à une série d’extraits de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien ». (Voir les autres articles à la fin).

Protection de la hiérarchie

Fréquemment, au cours de nos nombreuses formations du management de proximité (« N + 1 »), les participants évoquent avec dépit les problèmes insurmontables qu’ils rencontrent avec les nuisibles de leurs équipes. En voici tout d’abord un témoignage.Lire la suite

« Produits des activités» : la matière oubliée du management.

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Dans un autre article j’ai développé la notion de « critère de performance », support indispensable de la détermination des objectifs, qui donne le sens. Celle de “produit” vient en amont : les critères de performance s’appliquent aux produits.
Cette notion est centrale dans la sémantique de l’ingénierie et du pilotage des activités. Sa conception découle d’un choix volontariste pour structurer et discipliner la formalisation de toute activité.

Pas d’activité sans produit

La démarche part du principe que toute activité poursuit un résultat type attendu qui peut être identifié, défini, et surtout concrétisé, pour celui qui en bénéficie.

Toute activité managée sert à quelque chose et produit quelque chose. Le « produit » est ce qui en sort, en reste, pour être livré, délivré ou rendu à d’autres.

Il constitue la finalité concrète de l’activité, définie par sa nature et son utilité. Il y en a toujours un pour un utilisateur qui peut être externe ou interne à la structure.
Par définition, il est reconnaissable et homogène dans sa substance, utile à quelque chose et porte des caractéristiques stabilisées.

Pour une unité de fabrication industrielle le produit sera par exemple un ensemble de pièces, pour un dispositif de formation ce sera Lire la suite

Critères de performance

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Un déterminant (négligé) du pilotage

Dans un précédent article, j’avais développé la définition et les conditions de la performance. Il me reste à expliciter une notion que j’avais évoquée : les critères de la performance.
En trente années de formation des managers, il m’est arrivé le plus souvent de constater qu’elle est tout juste effleurée par la plupart d’entre eux. Aux débuts j’étais effaré : comment pouvaient-ils définir des objectifs sans avoir envisagé un seul instant d’avoir au préalable conçu l’architecture de leurs critères de performance ? Autant tenter de fixer un point dans l’espace sans avoir identifié le moindre alignement ! Aujourd’hui, ça ne m’étonne plus mais la chose reste extravagante.
Cela-dit, cette notion clé reste absente de la majeure-partie des enseignements et des formations… faut-il en déduire que les enseignants en management n’ont pas, pour leur propre activité, de critères de performance pédagogique ?
C’est pourtant une entrée incontournable pour un management efficace et pertinent.
Les critères de performance sont une expression fine de la politique appliquée à chacun des « produits » de toute activité. Leur définition et leur hiérarchisation en sont en quelque sorte l’expression technique. Elles conditionnent la pertinence et l’efficacité du “pilotage”.Lire la suite

Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?

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L’entretien annuel d’évaluation est un rite obsolète.
Quoi qu’on y mette et quel que soit le nom dont on l’affuble il se révèle être, à l’usage, aussi impertinent que roboratif. A l’envers de sa destination, il couvre l’incurie du management au quotidien et sert  de caution au mauvais management. Lorsque le manageur est excellent, ça ne doit être qu’une formalité conviviale.

Certes la loi impose (presque) qu’il ait lieu. Mais l’entreprise doit-elle considérer que l’évaluation existe en son sein quand elle s’est livrée à cet exercice ultra minimaliste ?
Certaines organisations en sont encore à batailler pour qu’il se fasse ! Cela interroge vivement sur la densité du management des équipes. C’est dire à quel point ce « management » doit être superficiel, absent, illusoire.
D’autres entreprises, l’immense majorité, s’en contentent. L’entretien a lieu, tout va bien. Cela pose une autre question. Sans cette instance obligatoire, manager et managé n’auraient donc aucune occasion d’échanger, dans de bonnes conditions, sur la tenue du poste et les besoins réciproques des protagonistes ? Que signifie donc manager au quotidien dans ce milieu ?

Une goutte d’eau dans l’immensité des sables du désert  managérial.

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L’indispensable casting des manageurs

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Les mauvais manageurs sont légions. En plus de vingt ans d’exercice du conseil, j’en ai croisés et vus sévir en ribambelles, dans toutes sortes d’organisations. A la louche, j’estime que le corps managérial comporte entre 5 et 10% de nuisibles invétérés, et un bon tiers de médiocres ou de bons à rien, ou, comme disait l’oncle du Schpountz de Pagnol, de « mauvais à tout » (ou presque).

Le destin de l’oursin

A quelque niveau qu’ils se trouvent, il semble que seules leurs hiérarchies n’aient pas conscience de leur état. Comme un oursin qui a fait son trou dans un rocher par ses rotations et a fini par s’y insérer en grandissant, sans plus jamais pouvoir en sortir, il paraît impossible de les éradiquer. Ce sont eux qu’on conserve en cas de rachat ou de restructuration. Ils font leur bonhomme de chemin dans les promotions et parviennent parfois aux plus hautes responsabilités, sans que rien ne semble s’opposer à leur ascension.

De fait, ils ne sont jamais évalués sur leur compétence effective, ni sur les effets de leurs conduites dans les entités qu’ils managent. Ils peuvent les rendre  inopérantes, voire en dégrader les ressources comme la performance, il n’empêche qu’ils sont promus.

On en a vu d’ouvertement idiots, lamentables, pérorer dans des réunions de COMEX, embolisant les travaux, annihilant les efforts des autres par leur évidente incurie ; tout le monde faisant comme si de rien n’était.

Tabou

Il existe donc une sorte de consensus pour protéger les imbéciles et les méchants, les incompétents, les tordus.Lire la suite

Service public : non, un administré n’est pas un client !

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L’usager, administré, assujetti, est parfois diversement traité par les institutions régaliennes, collectivités territoriales et autres établissements publics auxquels il est forcément rattaché.

De plus en plus souvent les directions de ces structures tentent d’amener leur niveau d’accueil et de service à celui des organisations privées. C’est louable.

De là à se mettre à « penser client » il n’y a qu’un pas, qu’à mon avis il ne faut surtout pas franchir.

C’est une ornière, voire une faute politique et stratégique, de vouloir à toute force appliquer la notion de « relation client » aux activités de service public, associatives et institutionnelles en tous genres.

Cela dénote en fait une absence de pensée politique spécifique à la notion de service public et/ou social.

L’administré n’est pas un client :

  • Il ne maîtrise pas son acte d’usage comme le client maîtrise son acte d’achat, c’est le contraire, il est obligé de se conformer et de « payer »,
  • Il ne s’autodétermine pas à titre individuel dans la transaction, il est désigné à titre collectif par des caractéristiques sociales retenues arbitrairement, il est impliqué en tant que population type,
  • Il ne choisit pas un « fournisseur » qui il lui est imposé. Il ne peut pas se passer de telle ou telle structure, il est totalement dépendant : en tant que « bénéficiaire », il ne peut rechercher la moindre concurrence,
  • Il ne dispose d’aucune marge d’influence sur la prestation, ses paramètres, ses dimensions, ses modalités, etc.,
  • Dans la logique client, la ressource de prestation est partiellement construite  par l’accumulation des actes vendus ; dans une logique institutionnelle c’est l’inverse : plus on consomme plus la ressource s’épuise,
  • Le profit financier (de propriétaires ayant un intérêt supérieur à la qualité du service) n’est pas la finalité ultime de la structure.

Le client veut et peut. Il choisit, il est libre et puissant. L’administré est dépendant !Lire la suite

Non, un collaborateur n’est pas un « client »

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J’ai découvert il y a longtemps, avec effarement, que certains cabinets font la promotion d’une démarche où les fondements de la “relation client” serviraient de modèle au management ! La « culture client » érigée en ressource du développement des pratiques managériales ! cette idée refait surface régulièrement.
La culture managériale des entreprises qui achètent une telle ineptie serait-elle donc, à ce jour encore, si pauvre ?

Commerce = “commerce” = management.

Cette approche se fonderait principalement sur l’individualisation et la personnalisation des relations, l’écoute et l’attention portée à l’autre, sa valorisation, l’investigation et la particularisation du contenu des échanges.
Autrement dit, le tout petit bout de la lorgnette d’un management tout entier confondu avec « rapport humain », dans un contexte supposé de relation libre.
Peut-être, cet égarement  relève-t-il de la facilité d’une confusion sémantique autour du mot « commerce », pris comme activité de vente et/ou pris comme relation entre personnes ? Bon, on peut toujours faire plus simpliste, mais là on est tombé bien bas dans le paquet de ficelle grossière.

Encore une fois, on creuse l’ornière qui tend à réduire la problématique du management à la seule dimension de la relation individuelle.

Et, pour satisfaire des figures de fausse cohérence, on force des mélanges aussi stupides qu’artificiels.

Pouvoir changer de crèmerie.

Par essence, ce qui caractérise un client c’est d’abord qu’il peut “changer de crèmerie” !  Le but premier de toute activité commerciale est qu’il vienne se servir chez nous plutôt que chez un concurrent  et qu’il y revienne.Lire la suite

La compétence ne fait pas la performance !

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Et la non-performance n’est pas une preuve d’incompétence !

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle.

Sa part se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                               de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence des “modèles”.

J’entends ici par “modèle” l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.

Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence.

Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.

Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.Lire la suite

Fabrique des objectifs : lubies, réalités et méthodologie.

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La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée.

Nombre de manageurs sont le plus souvent bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas dans leur entreprise.

L’objectif est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis. L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.

Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y a donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
En conséquence, si le résultat d’une activité est simultanément soumis à plusieurs critères de performance, l’objectif est composite. Exemple : quantité + durée + qualité de surface + etc.

Formulation

Sa formulation s’exprime nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.

On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété.

En observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

  • fédérer les acteurs dans un but commun,
  • calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
  • savoir où on en est à l’approche du but pour réguler l’action,
  • acter finalement un écart de réalisation (entre l’attendu et le livré) qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Mais l’objectif n’est complètement défini que s’il est également rattaché à :Lire la suite

LE MANAGEMENT EN FRICHE. Repères pour une véritable politique de management.

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Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.Lire la suite