Des nuisibles protégés par la hiérarchie et les syndicats

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L’entreprise ne souffre que des nuisibles qu’elle a recrutés et choisi de conserver après la période d’essai.

Ce ne sont pas nécessairement ceux dont elle se débarrasse prioritairement aux moments des plans sociaux et des restructurations. Apparemment, certaines entreprises tiennent à leurs nuisibles. Il faut dire, à leur décharge, que la législation du travail protège indistinctement tous les personnels, nuisibles ou pas, et les nuisibles savent en profiter.
Cet article fait suite à une série d’extraits de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien ». (Voir les autres articles à la fin).

Protection de la hiérarchie

Fréquemment, au cours de nos nombreuses formations du management de proximité (« N + 1 »), les participants évoquent avec dépit les problèmes insurmontables qu’ils rencontrent avec les nuisibles de leurs équipes. En voici tout d’abord un témoignage.Lire la suite

“Patron incognito”… aveugle et sourd : ou comment organiser sa méconnaissance du terrain.

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L’émission de M6 peut paraître neuneu, ou pour le moins convenue au premier abord. Mais en y regardant de plus près, elle est riche d’enseignements. Quoique ce ne soit pas sa destination, c’est aussi une véritable grille de lecture des travers ordinaires de l’entreprise à la française.
Bien sûr, certaines entreprises exposées sont plutôt vertueuses (le mérite en revient probablement à leur patron) et ça se voit. Cette critique ne les concerne qu’à la marge. Si elles me lisent elles se reconnaîtront. Pour les autres, il y a du boulot !
Certes, l’uniformité du format appartient à la production. N’empêche que la redondance des caractéristiques révélées sur l’organisation et les prémisses du modèle commun d’entreprise est saisissante. En empilant les épisodes, on commence à comprendre pourquoi la plupart de ces patrons a besoin de mouiller la chemise (nécessairement en se déguisant) pour, enfin, savoir ce qui se passe vraiment au cœur de leur boutique.

« Terra incognita »

Il est quand-même extraordinaire qu’un patron, disposant de tous les leviers et tous les pouvoirs dans sa boîte, ait besoin d’une immersion, par le truchement d’une émission de télé-réalité, pour découvrir le fin mot des vérités de SON terrain.

On se dit « mais que fait la police ? ».Lire la suite

La compétence ne fait pas la performance !

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Et la non-performance n’est pas une preuve d’incompétence !

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle.

Sa part se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                               de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence des “modèles”.

J’entends ici par “modèle” l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.

Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence.

Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.

Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.Lire la suite

LE MANAGEMENT EN FRICHE. Repères pour une véritable politique de management.

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Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.Lire la suite

Quelle valeur ajoutée pour le management intermédiaire ?

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“La” formation “des” managements

Quand on aborde la question de la formation « du » management dans les entreprises, il est assez banal de traiter celui-ci comme un bloc. L’immense majorité des organisations se dote donc de formations communes à l‘ensemble du corps managérial.
Certes, on y discrimine parfois des modules spécifiques pour les cadres supérieurs et les dirigeants (« stratégie », économie,…). Mais les formations de fond s’adressent essentiellement aux manageurs de proximité. Les autres, plus capés, étant plus réticents à y participer, s’y soustraient généralement, ou grappillent ici ou là des modules supposés leur apporter des « perfectionnements ».

Confusion

On fait comme si le management intermédiaire (N+2 et N+3 par rapport aux opérateurs de base) avait les mêmes besoins et les mêmes fonctions que le management de première ligne.

D’ailleurs, le management intermédiaire a lui-même beaucoup de mal à différencier clairement son activité vis-à-vis de celle de ses manageurs subalternes.

A l’observation, cela correspond à une réalité : les “N+2” font à peu près la même chose que les N+1 mais passent considérablement plus de temps en participations à des réunions et staffs en tous genres à la remorque des directions, ou en représentations.
Ils interviennent à-qui-mieux-mieux dans les travaux de leurs collaborateurs de tous niveaux, qui se demandent souvent (à juste titre) quelle est leur valeur ajoutée.
Ils sont donc seulement, en quelque sorte, un plus « chef » que les chefs de niveau inférieur ; se mêlant de sujets réputés plus importants, plus « stratégiques ».Lire la suite