La formation en échec face à la pesanteur des « usages ».

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La plupart des entreprises continue à délivrer des formations sur un mode simplement didactique, sans prendre en compte les facteurs d’inertie des pratiques professionnelles réelles. Parmi eux, l’ « usage » est certainement le plus puissant.

Usage : la loi non dite et non écrite du comportement professionnel  

L’usage est un système de conventions informel qui détermine les comportements professionnels réels en situation de travail. C’est une sorte de règle non dite que tout le monde respecte néanmoins dans un environnement donné, pour une partie d’activité spécifique.

Lorsqu’un groupe d’acteurs se forme autour d’une activité dans un organisme, il adopte progressivement des habitudes de travail et de comportement pour toutes les parties d’activité le concernant. On fait les choses d’une certaine façon convenue, sans qu’il n’y ait jamais eu de débat précis sur le sujet. La règle, inscrite dans le semi conscient collectif, est intangible. S’en écarter provoque immédiatement une forte suspicion de l’entourage.
Dès lors, le modèle de comportement perdure en s’imposant aux nouveaux impétrants. Ceux-ci, afin de s’intégrer, s’efforcent de s’adapter aux coutumes locales. Ils s’en imprègnent spontanément autant que possible. En cas de déviation, ils sont rapidement recadrés de diverses manières, quolibets, plaisanteries, rappels à l’ordre en aparté, propositions d’aide, isolement, chicaneries, … La divergence est toujours douloureuse et entraîne dans tous les cas un retour forcé dans le rang.Lire la suite

La compétence ne fait pas la performance !

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Et la non-performance n’est pas une preuve d’incompétence !

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle.

Sa part se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                               de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence des “modèles”.

J’entends ici par “modèle” l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.

Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence.

Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.

Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.Lire la suite

La compétence est un programme de conduite.

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Dans le monde du travail, on continue pourtant à la confondre avec les “savoir-faire”.

Il existe de nombreux écrits sur la compétence, mais ils ont apparemment peu d’impact sur l’usage qui est fait de la notion dans les entreprises.
A la décharge des utilisateurs (RH, RF, managers), il y  a une grande variété de définitions, ce qui ne facilite pas l’appropriation du concept. Leur caractéristique la plus commune est qu’il est extrêmement difficile d’y distinguer nettement la nature de la compétence de celle du « savoir-faire ». Quoique les auteurs veuillent à toute force la tirer vers l’opération concrète, ils ont du mal à discriminer la substance de la chose. Son acception recouvre sensiblement les mêmes objets que le savoir : des éléments de connaissance, des items techniques, des opérations en tant que telles. Elle reste en général assez loin de la construction d’un comportement contextualisé.

Papier de bonbon à la fraise.

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Fabrique des objectifs : lubies, réalités et méthodologie.

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La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée.

Nombre de manageurs sont le plus souvent bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas dans leur entreprise.

L’objectif est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis. L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.

Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y a donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
En conséquence, si le résultat d’une activité est simultanément soumis à plusieurs critères de performance, l’objectif est composite. Exemple : quantité + durée + qualité de surface + etc.

Formulation

Sa formulation s’exprime nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.

On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété.

En observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

  • fédérer les acteurs dans un but commun,
  • calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
  • savoir où on en est à l’approche du but pour réguler l’action,
  • acter finalement un écart de réalisation (entre l’attendu et le livré) qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Mais l’objectif n’est complètement défini que s’il est également rattaché à :Lire la suite

LE MANAGEMENT EN FRICHE. Repères pour une véritable politique de management.

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Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.Lire la suite