Archaïsmes

Temps de lecture : 6 minutes

SMARTPHONE : INCIVILITES & INEPTIES

Un article de Pierre Massot

http://www.pierremassot.fr

 

ARTICLE 3

Archaïsmes

Illustration : Louis Bouxom

 

EVALUATION DE VOTRE BOSS

Quand votre boss a une demande urgente et importante à vous faire :

A  Quand c’est super urgent-important, il a tendance à doubler l’action : SMS ou e-mail + conversation directe juste après

B   S’il peut, il vient vous voir, essaye de mettre les formes. Il évite de mettre trop la pression

C  Message URGENT en rouge + demande d’accusé de réception par SMS cinq minutes plus tard

D  Il peut le faire à 18.00 heures le dimanche et gueuler le lundi matin en arrivant s’il n’a pas eu sa réponse

 

 

Une définition pour mémoire :

Archaïsme : ancienneté, imitation des anciens. Est archaïque un mot, une façon de faire qui n’est plus en usage. L’archaïsme devrait avoir affaire avec l’archéologie, la préhistoire.

Le Grand Robert de la langue française

Commentaires sur la réponse au questionnaire :

Vous avez choisi  B :

Voilà un chef comme on aimerait tous en avoir ! Qui tient son rôle d’amortisseur pour la pression. Et qui semble privilégier la « vraie vie », le contact humain à la technologie, surtout quand ça chauffe ! Faites votre possible pour le garder …

Vous avez choisi  A  :

Vous avez sans doute affaire à un(e) patron(ne) qui apprécie l’efficacité et la performance. Et qui utilise les outils à sa disposition. Le SMS signale que tout le monde doit être sur le pont ! Dès lors que ce n’est pas abusif, ce n’est pas critiquable. Et il semble que l’équilibre entre communication numérique et verbal soit globalement respecté.

Vous avez choisi  C :

Vous êtes certainement habitué(e) aux injonctions du grand chef  à plumes ! Il utilise le smartphone comme haut-parleur. Comme vous avez remarqué que ses intérêts priment sur les vôtres, il faut vous souhaiter d’avoir trouvé un accommodement face à cette dominance. Souvenez-vous qu’une batterie peut accidentellement être déchargée …

Vous avez choisi  D :

Vous subissez les dérives managériales les plus archaïques. Juste au-delà, il y a le harcèlement. Le smartphone professionnel n’est plus un fil à la patte, c’est la chaîne d’un(e) bagnard(e). Vous n’êtes pourtant pas un(e) criminel(le) ! Songez à sauver votre peau.

BONJOUR LA REGRESSION AVEC LES SMARTPHONES !

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Les femmes aux commandes sont souvent bien meilleures !

Temps de lecture : 7 minutes

Cet article est un condensé de mon propos sur la nécessité d’ouvrir aux femmes un plein accès aux positions d’autorité. Il résume très succinctement le contenu de mon livre “Le management par les femmes. Une autre culture de la réussite et de l’autorité” qui sera intégralement développé dans cette rubrique d’ici la fin de l’année 2022.

Les femmes aux commandes ne sont pas des « manageurs comme les autres » : elles sont souvent bien meilleures !

Pour les machos, cette idée est une ineptie.
Pour les égalitaristes, considérant que le sexe n’est pas un gage de pertinence, dans un sens comme dans l’autre, c’est une assertion ridicule. Ils ont raison. Quoique…
La différence biologique entre les unes et les autres ne saurait expliquer ni justifier une quelconque supériorité dans les pratiques d’autorités.  
Des écarts existent pourtant, interdisant aux femmes (en tant que telles) l’accès aux commandes  et les enfermant dans le modèle de référence du mâle dominant lorsqu’elles parviennent à briser les « plafonds de verre ».  Ils sont culturels.

Il n’empêche, l’observation démontre qu’en masse, les manageures sont globalement plus efficaces. Non pour leurs gènes mais justement pour leur culture humaine, sociale et politique.

Les hommes sont majoritairement élevés dans la nécessité de faire reluire leur égo,  la conviction de leur supériorité, l’obsession de la concurrence et du conflit pour réussir, dans l’appropriation des structures, des biens et des personnes.

Hommes suffisants : le grand gâchis

Pour eux, la chefferie est un dû, un aboutissement « naturel » de leur être. Mais comme il n’y pas de place pour tout le monde aux sommets, il leur faut bien jouer des coudes et se tirer entre eux des chausses trappes.
Quoi, les filles voudraient s’y mettre elles aussi ?
Il y a donc un consensus entre les hommes suffisants pour les écarter du jeu. Dans le non-dit.
Une telle est-elle susceptible d’être promue ? Elle est sûrement moins compétente ! On trouve toujours des raisons très personnelles et très professionnelles bien-sûr pour la disqualifier. Vous comprenez, l’élection va être serrée ; pour les besoins de la cause, il vaut mieux présenter une figure connue, rassurante, introduite… Alors on nomine les caciques, les manageurs hérissés de réseaux, brillant comme des sapins de noël.
Caricature ?
Les guerres, les massacres, les abominations, les crises, les escroqueries en tous genres sont très généralement du fait des hommes. Ils ont failli depuis des millénaires dans l’exercice exclusif des pouvoirs.
Motivés par la cupidité, la concupiscence, l’orgueil et un insatiable besoin de domination, ils asservissent les sociétés qu’ils dirigent à leurs égoïsmes. Allant jusqu’à les détruire par incurie autant que par obstination. A ce jour de mars 2022, l’ignoble guerre voulue par Vladimir Poutine contre l’Ukraine en est un triste et significatif exemple. Les autres exemples ne manquent pas : il suffit d’ouvrir le journal.

Tous les hommes ne sont pas des affreux. C’est évident. Il existe des patrons formidables et des patronnes exécrables. La différence n’est pas dans la biologie des sexes mais dans les motivations et les comportements des majorités respectives.

Les femmes impliquées : une autre culture de la réussite et de l’autorité

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Manageur ou Communicator ?

Temps de lecture : 10 minutes

Ubuesque pyramide des hiérarchies sentencieuses et improductives.

Manager c’est communiquer nous dit-on.

Vous avez un problème de management ? Quel qu’il soit, il faudrait communiquer !

Toujours plus et mieux.
LA « communication » est la baguette magique du monde moderne. Elle peut résoudre tous les problèmes, soulever les montagnes, faire disparaître les douleurs et, pourquoi pas, infléchir la course des comètes…
Elle est philtre d’adhésion, levier de motivation, souffle de vertu, méthode de vente  et onction miraculeuse pour tous les soucis d’autorité.
Votre client trouve qu’il est mal traité ? Communiquez !
Vos collaborateurs vous disent qu’ « il a peut-être un peu raison ? ». Il vous faut les convaincre du contraire. Nous sommes les meilleurs !
Fanfares et trompettes.
De toute façon, on ne peut pas modifier notre processus.
Il est parfait.
Puisqu’on vous le dit !
Avez-vous essayé de les persuader ? Ils ne sont pas convaincus ? Aïe, vous n’êtes pas un bon manager ! Vous nous décevez.
La réalité est celle qu’on vous dicte, le reste n’est qu’une question de points-de-vues.
Il suffit de les modifier… en communicant, évidemment.
D’ailleurs, moi, votre chef, comment suis-je arrivé là ?
En c…
Et j’espère bien monter plus haut…
Je communique, tu communiques, il communique, vous communiquez…
Il en restera bien quelque chose.
Non ?

Communicator à tort et à travers

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La hiérarchite, pathologie ordinaire des organisations obsolètes.

Temps de lecture : 7 minutes

Le chef a toujours raison. Même quand il a tort !

Pourquoi ? Parce qu’il est le chef !

De toute façon, les subalternes  ne peuvent penser aussi juste que lui ! Sinon pourquoi seraient-ils subalternes ? Cela va de soi.

Hors du chef point de pertinence, sauf, bien-sûr, pour son propre chef N+1, nécessairement un peu plus malin !  Le chef du chef est une lumière, c’est bien connu. Le DG, l’oracle suprême. Evidemment, il ne saurait se tromper… par définition.

Mais me dira-t-on, si ses choix se révèlent inopérants ou désastreux, serait-ce de sa faute ? Que nenni ! C’est celle des subalternes, de la concurrence, des fournisseurs, de la conjoncture, des conseils, des gouvernances précédentes, de  distorsions imprévisibles du marché, des services fonctionnels, de l’administration, de l’après-vente, de la maintenance, des vilains polonais, des marées … ou tout simplement à pas de chance !

En cas de différend sur un sujet quelconque, la hiérarchie organique, déterminant par essence la hiérarchie stratégique et intellectuelle, disqualifie les suggestions des collaborateurs. Dès lors, si le chef à une idée, pourquoi leur demander leur avis ?

Tout bon chef est un parfait sachant. Il n’écoute pas, il n’apprend pas, il ne s’interroge pas et interroge encore moins ses collaborateurs, il sait ! La preuve : on lui a confié la chefferie.

Management de type exécutif

Ce que je vous raconte là est une représentation de l’autorité, et particulièrement du management, qui domine les fondamentaux de la pensée managériale dans beaucoup d’entreprises. Celles du « management de type exécutif». Elle considère que la position d’autorité ne peut fonctionner hors d’une logique de supériorité de son détenteur en toutes choses. La hiérarchie ordonne et la plèbe exécute en se conformant aux directives. Sinon, c’est le chaos, la cacophonie ou, en tous cas, la non performance.

Car la chefferie détient seule l’intelligence des solutions et des stratégies. Certes, les collaborateurs ne sont pas idiots, ils ont parfois de bonnes idées, mais le chef les a eues avant et/ou de meilleures. Forcément. Et puis, ils ne savent pas tout, ne comprennent pas certaines données décisives, ne voient pas l’ensemble, sont moins concernés par la réussite de l’unité et de l’enseigne, et patati et patata… Les gros bêtas !Lire la suite

La gestion du temps n’est en aucun cas un problème individuel !

Temps de lecture : 8 minutes

Dans l’entreprise, le “temps” de toutes les personnes  est contraint par des données systémiques 

Dans la réalité du fonctionnement des entreprises, chaque individu ne peut maîtriser seul “son” temps, comme s’il était déconnecté de l’environnement. Un grand nombre de facteurs viennent interférer en permanence sur le déroulement de son temps d’activité (réunions, sollicitations, interventions, etc.).

De plus, il n’existe plus de situations de travail normales, mais seulement des situations perturbées où les événements de toute nature viennent s’entrechoquer de façon incohérente car ils proviennent de sources qui s’ignorent mutuellement, qui répondent à des logiques indépendantes et le plus souvent divergentes.

L’essentiel de la problématique de l’optimisation de la gestion du temps ne relève donc pas d’une compétence individuelle mais d’une compétence collective et de l’organisation dans son ensemble.

Gérer l’imbrication du temps, de celui des autres, de la charge,  de la pression et des perturbations issues de l’environnement.

Le temps n’est pas un facteur en soi, gérable de façon séparée, c’est toujours le temps de quelque chose ou de quelqu’un d’autre : l’activité, le client, le produit, etc.

Il ne peut y avoir de gestion du temps sans gestion simultanée de la charge d’activité, de la pression subie (exigences, contraintes, difficultés, obligations, etc..) et de tous les événements qui viennent interférer dans le déroulement des situations.

C’est la distorsion du temps qu’il convient de gérer. C’est dire qu’on ne peut tout satisfaire ni tout remplir parfaitement au moment propice à chaque objet.

Gérer le temps c’est donc gérer au mieux la perte du temps, les écarts, les dérives, les retards, les réductions, insolubles totalement dans la réalité.

C’est donc faire des choix et des abandons, déterminer des priorités, réguler des arrangements, refaire des arbitrages.

Le processus détermine une part essentielle des contraintes de temps.

Il faut voir ce qui fait perdre du temps. Est-ce seulement le fait d’une mauvaise organisation personnelle, d’une anticipation défaillante, d’une mauvaise stratégie de répartition des durées ?
Le processus de travail tel qu’il est déterminé ne génère-t-il pas par lui-même des durées inutiles, des doublons, des redondances, des surtemps, des distorsions ?

La révision même partielle de certains processus peut dégager des gains de temps considérables en améliorant l’économie propre des travaux? C’est une piste qu’on ne peut négliger.

Le management du temps et le temps du management.

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Des nuisibles protégés par la hiérarchie et les syndicats

Temps de lecture : 12 minutes

L’entreprise ne souffre que des nuisibles qu’elle a recrutés et choisi de conserver après la période d’essai.

Ce ne sont pas nécessairement ceux dont elle se débarrasse prioritairement aux moments des plans sociaux et des restructurations. Apparemment, certaines entreprises tiennent à leurs nuisibles. Il faut dire, à leur décharge, que la législation du travail protège indistinctement tous les personnels, nuisibles ou pas, et les nuisibles savent en profiter.
Cet article fait suite à une série d’extraits de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien ». (Voir les autres articles à la fin).

Protection de la hiérarchie

Fréquemment, au cours de nos nombreuses formations du management de proximité (« N + 1 »), les participants évoquent avec dépit les problèmes insurmontables qu’ils rencontrent avec les nuisibles de leurs équipes. En voici tout d’abord un témoignage.Lire la suite

Vous avez dit « talent » ?

Temps de lecture : 8 minutes

Talent

Nouvelle locution à la mode dans les entreprises, utilisée à toutes les sauces RH et management, la notion de “talent” brasse une multitude d’acceptions quand elle ne se dilue pas dans un flou artistique.

A la décharge des entreprises de culture mixte, anglophone et francophone, cela est parfois dû à une confusion sémantique entre les acceptions française et anglaise du mot talent. L’acception anglaise étant plus large, plus variable contextuellement, elle domine et embarque l’autre, surtout dans les organisations qui revendiquent une dimension internationale.

Le mot, devenu «multiculturel» s’en trouve modifié et déteint abusivement sur les intitulés comme sur les discours en français.

Son usage étendu présente cependant des avantages : c’est une façon de valoriser en masse les spécialistes et les cadres supérieurs, en tant que populations. De leur faire savoir à peu de frais qu’on les tient en très haute estime.

Quelle que soit leur valeur individuelle réelle, ils font ainsi partie du groupe «des talents » méritant d’être pesés, soutenus et, éventuellement, promus.

Dans le droit fil de cette dérive, certaines organisations vont jusqu’à confondre tout simplement talents et aptitudes. Y compris en français. Il n’est plus nécessaire qu’il soit avéré, il suffirait qu’il soit pressenti, objet banal de supputations prospectives.

Qualificatif confortable, le mot talent s’applique alors comme un non-sens à des catégories toute-entières. Il fait désormais partie de la cohorte des innombrables formules détournées de leur signification réelle par le managérialement correct de la démagogie entrepreneuriale, qui affuble automatiquement des étiquettes de type bisounours au fronton des dispositifs les plus ineptes comme au front des managers les plus toxiques.

En être ou en avoir

Par essence, dans notre culture, le talent est plutôt rare, voire exceptionnel. A l’encontre d’une généralisation galvaudée, la notion mérite donc d’être redéfinie, recalée.

Le talent n’est pas une variable pouvant se décliner sur un curseur entre zéro et la perfection, comme le métier, la technicité, l’expertise, la compétence ou le savoir.  

On peut être un expert reconnu, être très compétent, avoir du métier ou être farci de savoirs sans avoir de talent. Il est donc d’une autre nature et/ou d’une autre dimension.Lire la suite

Suicide au travail : mythes, fuites, malversations et réalités

Temps de lecture : 11 minutes

Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ? Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management dans les suicides des collaborateurs ? La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toutes sortes. Elle est peu traitée du point de vue managérial. Voici l’analyse d’un conseil indépendant.

Un problème accessoire de GRH ?

Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité. J’écoutais un jour sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur ce problème est en général tout aussi mièvre et vide d’explication, sinon carrément hypocrite. « C’est malheureux, on a pourtant tout bien fait, on est vigilant, on accompagne… ». A en croire les dirigeants, chaque suicide ne serait qu’une sorte d’accident social individuel.

L’exceptionnelle souffrance cachée du suicidé serait passée au travers des mailles du filet. Sans qu’on s’en aperçoive, il aurait vécu de façon hypertrophiée les difficultés inhérentes au métier, y voyant une pression exorbitante qui n’existe pas vraiment. Sous-entendu : vous pensez bien que si on s’en était rendu compte on se serait occupé de lui. On aurait fait tout ce qu’il faut pour éviter ça !
Ainsi, quand on écoute avec soin les justifications avancées par les employeurs, il apparaît que la problématique est systématiquement traitée comme une pure question de GRH, c’est-à-dire très accessoire à la conduite des structures, des organisations, des affaires et des activités.

Rangé aux confins de la rubrique des « RPS » (risques psycho-sociaux), le risque de suicide est le plus souvent conçu comme le fruit d’une situation individuelle, plus ou moins exacerbée par l’état de la relation entre le managé et son manager direct.

La recette à la mode : former les N+1 

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Quand Gribouille est aux commandes : la stratégie politique en miettes.

Temps de lecture : 13 minutes

J’avais publié cet article à la fin du précédent quinquenat. Il n’a malheureusement pas pris une ride. Quelques ajustements de détails ont suffit à le rafraîchir.

« Gribouille est un personnage populaire qui se jette à l’eau par peur de la pluie » nous dit Wikipédia. L’errance stratégique consiste à se mettre dans des situations inextricables, dont les effets sont pires que ceux des évènements qu’on souhaite éviter.
S’il en faillait un modèle, le meilleur serait la conduite de la chose publique par nos actuels gouvernants comme par leurs prédécesseurs. La réforme territoriale, l’écotaxe, celle des retraites, la relance du nucléaire, etc. ne sont pas des gribouillages isolés. Sur la quasi-totalité des sujets abordés, l’état donne l’exemple d’une mauvaise danse échevelée  et chaotique où la cacophonie le dispute à la précipitation.

Considérations tacticiennes et bricolage politique

Par essence la stratégie est une construction, un moyen structurant d’atteindre des objectifs prédéterminés, une composition cohérente de principes d’action. Normalement, elle tient lieu de règle de conduite dans la durée. Son efficacité potentielle est intimement liée au respect de sa substance comme de ses formes. Autrement dit, la réalisation des buts exige qu’on s’y tienne d’un bout à l’autre. Sans faillir. C’est un pari qui ne peut réussir sans constance.

Or, nos gouvernants font tout le contraire.Lire la suite

Circonscrire l’incompétence opiniâtre des nuisibles.

Temps de lecture : 13 minutes

Des préconisations concrètes.

Des leviers existent pour réduire significativement les comportements toxiques des nuisibles et leurs effets. L’autorité peut limiter leurs nuisances par une gestion drastique de leurs activités, et par des formes de relations efficaces.
La plupart d’entre eux, y compris de prétendus experts, organisent soigneusement leur incompétence, à la fois pour se débarrasser des travaux qui leurs déplaisent et pour entraver le système à leur profit. Cet article propose quelques remèdes à cet aspect de la problématique.
Il est extrait de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien » et fait suite à Identifier et gérer ses nuisibles, Typologie des nuisibles au travail et dans la vie. et  Echelle des niveaux de nuisance : de l’erreur au sabotage.

Illustration

 

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