Politique d’activité : une mission (essentielle) du manageur dans sa cour.

Temps de lecture : 10 minutes

La politique est partout

Pour aborder simplement la notion de “politique” on peut dire que c’est à la fois la désignation du but global qu’on se donne et le choix des grands moyens dont on se dote pour y parvenir.

D’une certaine façon, c’est une croyance où on associe étroitement ce qu’on a envie d’atteindre, ce qu’on pense pouvoir réussir et les ressources qui devraient permettre d’y parvenir. C’est toujours un choix arbitraire déterminé par le mariage entre nos ressorts d’intention et notre représentation de l’environnement.

Quelle que soit l’activité dans laquelle on se lance, on y est toujours conduit par une politique, volontaire, affinée, inconsciente, obsessionnelle,  confuse, cachée ou approximative, mais présente.

On a ainsi autant de politiques que de besoins à satisfaire : amoureux, affectifs, économiques, sociaux, biologiques, etc.,puisque dans chacun de ces cas on a choisi un but, des partenaires ou des espaces et des conditions supposées favorables, des modes d’action qu’on croit efficaces.

Cette notion est très souvent confondue avec la notion de stratégie (voir article précédent sur ce sujet).
Malheureusement, de trop nombreux manageurs  n’en ont aucune représentation claire au-delà des formules pompeuses ; voire n’imaginent même pas de quoi il s’agit effectivement à leur niveau.

Quand à s’en emparer pour la « manager »… Pourtant c’est pour le moins la ligne de mire dans laquelle devraient s’inscrire les objectifs.

Les clés et le sens

Dans le domaine des activités professionnelles, la politique d’activité combine (a minima) ordinairement quatre choix fondamentaux :Lire la suite

« Produits des activités» : la matière oubliée du management.

Temps de lecture : 9 minutes

Dans un autre article j’ai développé la notion de « critère de performance », support indispensable de la détermination des objectifs, qui donne le sens. Celle de “produit” vient en amont : les critères de performance s’appliquent aux produits.
Cette notion est centrale dans la sémantique de l’ingénierie et du pilotage des activités. Sa conception découle d’un choix volontariste pour structurer et discipliner la formalisation de toute activité.

Pas d’activité sans produit

La démarche part du principe que toute activité poursuit un résultat type attendu qui peut être identifié, défini, et surtout concrétisé, pour celui qui en bénéficie.

Toute activité managée sert à quelque chose et produit quelque chose. Le « produit » est ce qui en sort, en reste, pour être livré, délivré ou rendu à d’autres.

Il constitue la finalité concrète de l’activité, définie par sa nature et son utilité. Il y en a toujours un pour un utilisateur qui peut être externe ou interne à la structure.
Par définition, il est reconnaissable et homogène dans sa substance, utile à quelque chose et porte des caractéristiques stabilisées.

Pour une unité de fabrication industrielle le produit sera par exemple un ensemble de pièces, pour un dispositif de formation ce sera Lire la suite

Critères de performance

Temps de lecture : 9 minutes

Un déterminant (négligé) du pilotage

Dans un précédent article, j’avais développé la définition et les conditions de la performance. Il me reste à expliciter une notion que j’avais évoquée : les critères de la performance.
En trente années de formation des managers, il m’est arrivé le plus souvent de constater qu’elle est tout juste effleurée par la plupart d’entre eux. Aux débuts j’étais effaré : comment pouvaient-ils définir des objectifs sans avoir envisagé un seul instant d’avoir au préalable conçu l’architecture de leurs critères de performance ? Autant tenter de fixer un point dans l’espace sans avoir identifié le moindre alignement ! Aujourd’hui, ça ne m’étonne plus mais la chose reste extravagante.
Cela-dit, cette notion clé reste absente de la majeure-partie des enseignements et des formations… faut-il en déduire que les enseignants en management n’ont pas, pour leur propre activité, de critères de performance pédagogique ?
C’est pourtant une entrée incontournable pour un management efficace et pertinent.
Les critères de performance sont une expression fine de la politique appliquée à chacun des « produits » de toute activité. Leur définition et leur hiérarchisation en sont en quelque sorte l’expression technique. Elles conditionnent la pertinence et l’efficacité du “pilotage”.Lire la suite

Champ d’intégration : un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.

Temps de lecture : 15 minutes

Définition du Champ d’intégration 

On appelle « Champ d’intégration » la capacité de chacun à prendre en compte son environnement pour y adapter son comportement, sans qu’il y soit forcé.

C’est l’ensemble des éléments qu’une personne intègre dans la gestion et la régulation de son activité. Plus ce champ est vaste, plus on est capable de considérer un nombre important de paramètres, et d’organiser son comportement en fonction de ceux-ci.

À la manière d’un conducteur automobile dont le champ de vision est plus ou moins large, la taille du champ d’intégration conditionne les réponses aux événements. Si un conducteur automobile n’intègre dans son champ de vision que le véhicule qui le précède, il n’aura pas la même réponse, face à un brusque ralentissement, qu’un conducteur dont le regard porte jusqu’à plusieurs véhicules devant lui. Sa réponse sera plus tardive, moins adaptée, et peut-être inutile.

Dans la vie professionnelle ou familiale, la taille de notre champ d’intégration dépend du nombre d’éléments, de facteurs (lieux, personnes, événements, objets, temps, interactions…) qu’on peut prendre en compte.

La taille du champ d’intégration déterminera les réponses que nous mettons en œuvre spontanément pour nous comporter, pour effectuer des choix, pour prendre une décision, pour établir des relations avec les autres, pour mener un projet, animer une équipe, etc.

Composition des champs d’intégration

La gradation du champ d’intégration est définie en fonction d’un nombre croissant d’éléments pris en compte par la personne.
Plus le niveau croît, plus le nombre de facteurs pris en compte (quels qu’ils soient) sera important, et plus la variété des réponses possibles et leur adaptation à l’environnement sera grande. La taille du champ d’intégration dépend du nombre de facteurs dont on peut tenir compte : plus le champ d’intégration est grand, plus grand est le nombre de facteurs considérés ; et plus l’adaptation à l’environnement sera grande.

Le champ d’intégration est constitué de cercles successifs ayant pour origine soi-même, et s’agrandissant vers l’extérieur. Il se définit en termes de « centrage », c’est-à-dire ce dont la personne s’occupe prioritairement. D’un centrage sur soi, jusqu’à une position décentrée, où soi n’est qu’un des éléments pris en compte.

Plus le champ s’agrandit, plus la représentation que la personne construit du monde est riche et complexe. Plus ses réponses sont souples, élaborées, sophistiquées et adaptées.

Les 8 degrés du champ d’intégration

Lire la suite

L’indispensable casting des manageurs

Temps de lecture : 8 minutes

Les mauvais manageurs sont légions. En plus de vingt ans d’exercice du conseil, j’en ai croisés et vus sévir en ribambelles, dans toutes sortes d’organisations. A la louche, j’estime que le corps managérial comporte entre 5 et 10% de nuisibles invétérés, et un bon tiers de médiocres ou de bons à rien, ou, comme disait l’oncle du Schpountz de Pagnol, de « mauvais à tout » (ou presque).

Le destin de l’oursin

A quelque niveau qu’ils se trouvent, il semble que seules leurs hiérarchies n’aient pas conscience de leur état. Comme un oursin qui a fait son trou dans un rocher par ses rotations et a fini par s’y insérer en grandissant, sans plus jamais pouvoir en sortir, il paraît impossible de les éradiquer. Ce sont eux qu’on conserve en cas de rachat ou de restructuration. Ils font leur bonhomme de chemin dans les promotions et parviennent parfois aux plus hautes responsabilités, sans que rien ne semble s’opposer à leur ascension.

De fait, ils ne sont jamais évalués sur leur compétence effective, ni sur les effets de leurs conduites dans les entités qu’ils managent. Ils peuvent les rendre  inopérantes, voire en dégrader les ressources comme la performance, il n’empêche qu’ils sont promus.

On en a vu d’ouvertement idiots, lamentables, pérorer dans des réunions de COMEX, embolisant les travaux, annihilant les efforts des autres par leur évidente incurie ; tout le monde faisant comme si de rien n’était.

Tabou

Il existe donc une sorte de consensus pour protéger les imbéciles et les méchants, les incompétents, les tordus.Lire la suite

Non, un collaborateur n’est pas un « client »

Temps de lecture : 8 minutes

J’ai découvert il y a longtemps, avec effarement, que certains cabinets font la promotion d’une démarche où les fondements de la “relation client” serviraient de modèle au management ! La « culture client » érigée en ressource du développement des pratiques managériales ! cette idée refait surface régulièrement.
La culture managériale des entreprises qui achètent une telle ineptie serait-elle donc, à ce jour encore, si pauvre ?

Commerce = “commerce” = management.

Cette approche se fonderait principalement sur l’individualisation et la personnalisation des relations, l’écoute et l’attention portée à l’autre, sa valorisation, l’investigation et la particularisation du contenu des échanges.
Autrement dit, le tout petit bout de la lorgnette d’un management tout entier confondu avec « rapport humain », dans un contexte supposé de relation libre.
Peut-être, cet égarement  relève-t-il de la facilité d’une confusion sémantique autour du mot « commerce », pris comme activité de vente et/ou pris comme relation entre personnes ? Bon, on peut toujours faire plus simpliste, mais là on est tombé bien bas dans le paquet de ficelle grossière.

Encore une fois, on creuse l’ornière qui tend à réduire la problématique du management à la seule dimension de la relation individuelle.

Et, pour satisfaire des figures de fausse cohérence, on force des mélanges aussi stupides qu’artificiels.

Pouvoir changer de crèmerie.

Par essence, ce qui caractérise un client c’est d’abord qu’il peut “changer de crèmerie” !  Le but premier de toute activité commerciale est qu’il vienne se servir chez nous plutôt que chez un concurrent  et qu’il y revienne.Lire la suite

La compétence ne fait pas la performance !

Temps de lecture : 9 minutes

Et la non-performance n’est pas une preuve d’incompétence !

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle.

Sa part se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                               de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence des “modèles”.

J’entends ici par “modèle” l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.

Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence.

Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.

Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.Lire la suite

L’autre “Coaching”, stratégique, technique, pratique, tactique et directif.

Temps de lecture : 9 minutes

Quand on prononce le mot coaching dans l’univers de l’entreprise, et désormais plus largement dans tous les champs sociaux, on voit au travers des réactions se dessiner une représentation dominante fortement connotée « Psy ».
Dans la tête des professionnels, qui s’en réclament et/ou qui en font, l’idée est peut-être plus claire et plus sophistiquée, mais dans celle du quidam, elle est beaucoup plus confuse.
En fait les pratiques observables naviguent sur deux axes croisés :

  • L’objet de l’intervention, entre le tout psy et le tout-action,
  • Le degré d’interventionnisme, entre la non-ingérence absolue et le guidage très directif.

Ce que le commun des personnes sociales en retient globalement ressemble beaucoup à l’idée qu’il se fait des psychothérapies. Une grosse majorité des « coachs » s’y assimile d’ailleurs volontiers.
La perception générale de la chose est que le coaching (commercial, appliqué au monde professionnel) est plutôt calé sur les taquets  du « psy » et de la non-intervention dans les choix concrets de la personne.Lire la suite

Fabrique des objectifs : lubies, réalités et méthodologie.

Temps de lecture : 9 minutes

La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée.

Nombre de manageurs sont le plus souvent bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas dans leur entreprise.

L’objectif est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis. L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.

Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y a donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
En conséquence, si le résultat d’une activité est simultanément soumis à plusieurs critères de performance, l’objectif est composite. Exemple : quantité + durée + qualité de surface + etc.

Formulation

Sa formulation s’exprime nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.

On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété.

En observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

  • fédérer les acteurs dans un but commun,
  • calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
  • savoir où on en est à l’approche du but pour réguler l’action,
  • acter finalement un écart de réalisation (entre l’attendu et le livré) qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Mais l’objectif n’est complètement défini que s’il est également rattaché à :Lire la suite

LE MANAGEMENT EN FRICHE. Repères pour une véritable politique de management.

Temps de lecture : 6 minutes

Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.Lire la suite